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 國美電器(GOME)是中國的一家連鎖型家電銷售企業(yè),也是中國大陸最大的家電零售連鎖企業(yè)。
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你認(rèn)為哪種措施能促進(jìn)公司利益的合理分配?
1,把公司股票分給員工
2,提高員工薪酬待遇
3,透明公司財(cái)政收入
4,其他
焦點(diǎn)人物
黃光裕
他的財(cái)富曾列胡潤中國大陸富豪榜第一,他的國美電器已成中國最大家電零售企業(yè)。
陳曉
他是國美電器主席及執(zhí)行董事,曾是永樂電器公司集團(tuán)創(chuàng)始人之一。
黃光裕方面訴求
  • 撤銷陳曉執(zhí)行董事及董事局主席職務(wù)
  • 黃光裕通過獨(dú)資公司Shinning Crown發(fā)出信函:撤銷公司今年股東周年大會(huì)通過的一般授權(quán);撤銷陳曉的公司執(zhí)行董事及董事局主席職務(wù)。
  • 反對(duì)貝恩投資等三人為非執(zhí)行董事
  • 在國美股東周年大會(huì)上,黃光裕在12項(xiàng)決議中連續(xù)投了五項(xiàng)否決票,包括委任貝恩投資董事總經(jīng)理竺稼等三人為非執(zhí)行董事議案,遭到董事會(huì)否決。
  • 要求召集臨時(shí)股東大會(huì)
  • Shinning Crown除要求撤銷撤銷陳曉的公司執(zhí)行董事及董事局主席職務(wù)以外,還要求撤銷孫一丁的公司執(zhí)行董事的職務(wù),但保留他為公司行政副總裁職務(wù)。
黃光裕的底牌
  • 未上市的372家門店
  • 黃光裕家族代表稱,未上市372家門店原計(jì)劃將在2011年底優(yōu)先注入上市公司。如果大股東能在臨時(shí)股東大會(huì)上獲得多數(shù)支持,這些門店將按計(jì)劃注入國美電器。
  • 黃光裕持有“國美電器”商標(biāo)
  • 因?yàn)椤皣离娖鳌鄙虡?biāo)由黃光裕關(guān)于個(gè)人持有,被媒體認(rèn)為這也是黃的底牌之一。
  • 堅(jiān)守34%控股權(quán)底線
  • 34%的持股比例被稱為黃金底線。因?yàn)楣蓶|大會(huì)的諸多重大事項(xiàng)均需要2/3的表決權(quán)通過,34%的持股比例可以對(duì)抗2/3表決權(quán),從而獲得對(duì)重大事項(xiàng)否決權(quán)的關(guān)鍵底線。
國美電器方面訴求
  • 稀釋黃光裕股份
  • 2010年6月,陳曉表示,從董事會(huì)來看有能力去應(yīng)對(duì)黃光裕帶來的任何危機(jī)和挑戰(zhàn),可以通過增發(fā)來稀釋其股份讓其出局。
  • 股權(quán)激勵(lì) 淘汰家族式企業(yè)管理
  • 2009年7月,國美電器公布股權(quán)激勵(lì)方案,涉及總計(jì)3.83億股股份,總金額近7.3億港元,創(chuàng)下中國家電業(yè)內(nèi)紀(jì)錄。分析稱此舉使國美管理團(tuán)隊(duì)更加穩(wěn)定,而陳曉的號(hào)召力也隨之增強(qiáng)。
  • 國美電器宣布將起訴黃光裕并索賠
  • 國美于2010年8月5日在香港特別行政區(qū)高等法院,針對(duì)黃光裕于2008年1月及2月前后回購公司股份中被指稱的違反公司董事的信托責(zé)任及信任的行為正式起訴。
陳曉的底牌
  • 臨時(shí)股東大會(huì)表決前增發(fā)新股
  • 如果貝恩資本將手持可轉(zhuǎn)債轉(zhuǎn)換為國美股權(quán),黃光裕手握34%的股權(quán)將攤薄至29.8%。貝恩資本與陳曉一方持股量最多可達(dá)11%左右。
  • 陳曉出局國美要賠貝恩24億
  • 如果上市公司向貝恩賠償24億,將直接影響國美的現(xiàn)金流安全,國美的股價(jià)會(huì)立即下跌。
  • 高管誓言與陳曉“共進(jìn)退”
  • 包括李俊濤、孫一丁、牟貴先、何陽青四位副總裁以及財(cái)務(wù)總監(jiān)方巍的五人高管團(tuán)隊(duì)集體亮相,均表示要與以陳曉為主席的現(xiàn)任董事局共進(jìn)退。

  近年來,我國上市公司在公司治理上取得了較大進(jìn)步,但離真正的規(guī)范還有較大的差距。近日愈演愈烈的國美股權(quán)爭奪戰(zhàn),只不過是企業(yè)股東與高管之間利益紛爭案例中的一角。正所謂“人為財(cái)死鳥為食亡”,利益已經(jīng)成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的最直接動(dòng)力,但發(fā)展到現(xiàn)在,如何監(jiān)管利益、約束利益、平衡利益,建設(shè)一個(gè)好的利益分配和監(jiān)管機(jī)制,還需要中國企業(yè)在歷史和未來中去探索...

“國美大爭”可為經(jīng)理人階層成長經(jīng)典案例
原國美電器決策委員會(huì)發(fā)展戰(zhàn)略研究室主任胡剛

  從兩方硬實(shí)力和軟實(shí)力上來看,除了黃氏家族在持股方面占有較大的優(yōu)勢(shì)之外,從貝恩投資的角度分析,由于貝恩的目標(biāo)主要是盈利,最后投票時(shí)貝恩支持哪方,目前還尚不能確定。

[詳細(xì)]
合理利益分配機(jī)制是企業(yè)正常運(yùn)行的前提
北京工商大學(xué)經(jīng)濟(jì)研究中心主任周清杰
大股東與高管之間紛爭大股東與高管之間的利益紛爭并不僅僅是因?yàn)槔娣峙錂C(jī)制不到位,更重要的是董事會(huì)(尤其是薪酬委員會(huì))在高管薪酬制度建設(shè)和執(zhí)行中的作用沒有發(fā)揮出來。 [詳細(xì)]
國美爭奪戰(zhàn)升級(jí) 從大局來說是好事
財(cái)經(jīng)評(píng)論專欄作家葉檀
從大局來說,我覺得這樣的爭奪是個(gè)好事情。第一,說明雙方的股東權(quán)利得到了維護(hù);第二,這是中國公司治理上的一個(gè)勝利,現(xiàn)在黃光裕還能行使他的大股東權(quán)利,我覺得這是中國公司史上的一個(gè)勝利。[詳細(xì)]
國美控股權(quán)之爭反映公司治理結(jié)構(gòu)不完善
金融時(shí)報(bào)資深編輯張春蔚
通過這樣一件事情,起碼讓我們看到中國的公司治理的方面的案例,就是我們現(xiàn)在的很多公司治理結(jié)構(gòu)是不完整的,而且它還讓我們看到通過一個(gè)又一個(gè)有缺陷的案例,我們還可以進(jìn)行哪些方面的進(jìn)一步的補(bǔ)充。[詳細(xì)]
合理的利益分配機(jī)制可緩解公司紛爭
北京工商大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院貿(mào)易系副教授徐振宇
造成企業(yè)利益分配不均和監(jiān)督機(jī)制不健全的原因很多。在中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速成長的背景下,很多沒考慮過利益分配和監(jiān)督機(jī)制的公司也出現(xiàn)了高速增長,建立合理的利益分配和監(jiān)督機(jī)制機(jī)制的必要性也就沒有在公司提到議事日程。[詳細(xì)]
生命意識(shí)覺醒 可化干戈為玉帛
王育琨,清華大學(xué)長三角研究院中國企業(yè)家思想研究中心主任
以黃光裕、陳曉的公司控制權(quán)之爭為標(biāo)志的國美危機(jī),是中國公司發(fā)展的一個(gè)標(biāo)志性事件,這是中國民營公司發(fā)展到成熟階段,所有矛盾的集中顯現(xiàn)。[詳細(xì)]
支招一:股權(quán)激勵(lì)

  隨著公司股權(quán)的日益分散和管理技術(shù)的日益復(fù)雜化,世界各國的大公司為了合理激勵(lì)公司管理人員,創(chuàng)新激勵(lì)方式,紛紛推行了股票期權(quán)等形式的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。

  股權(quán)激勵(lì)手段的有效性在很大程度上取決與經(jīng)理人市場(chǎng)的建立健全,只有在合適的條件下,股權(quán)激勵(lì)才能發(fā)揮其引導(dǎo)經(jīng)理人長期行為的積極作用。經(jīng)理人的行為是否符合股東的長期利益,除了其內(nèi)在的利益驅(qū)動(dòng)以外,同時(shí)受到各種外在機(jī)制的影響,經(jīng)理人的行為最終是其內(nèi)在利益驅(qū)動(dòng)和外在影響的平衡結(jié)果。

  微軟、ebay、星巴克、阿里巴巴、百度等很多大公司都是管理層持股計(jì)劃的積極踐行者。

相關(guān)
蘇寧新版股權(quán)激勵(lì)普惠中層
在陳曉因“厚愛”核心高管而被黃光裕指責(zé)“股權(quán)激勵(lì)方案沒有考慮公平性和合理性”的時(shí)候,蘇寧公布了最新股權(quán)激勵(lì)方案。 [詳細(xì)]
股權(quán)激勵(lì)概念8月弱市逞強(qiáng)
進(jìn)入8月以來,盡管股指止步不前,不過上市公司推出股權(quán)激勵(lì)的熱情不減。統(tǒng)計(jì)顯示,僅8月以來已有11家公司發(fā)布關(guān)于股權(quán)激勵(lì)的董事會(huì)預(yù)案。[詳細(xì)]
支招二:引入職業(yè)經(jīng)理人

  對(duì)于國美黃光裕與陳曉之間的戰(zhàn)爭,業(yè)內(nèi)分析認(rèn)為,陳曉以一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的身份,玩弄大股東于股掌之間。可能會(huì)讓別的大股東、老板,從此對(duì)職業(yè)經(jīng)理人心存芥蒂,從而影響到中國職業(yè)經(jīng)理人未來的發(fā)展之路。

  職業(yè)經(jīng)理人,是指在一個(gè)所有權(quán)、法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的企業(yè)中承擔(dān)法人財(cái)產(chǎn)的保值增值責(zé)任,全面負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營管理,對(duì)法人財(cái)產(chǎn)擁有絕對(duì)經(jīng)營權(quán)和管理權(quán),由企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)(包括社會(huì)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)和企業(yè)內(nèi)部職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng))中聘任,而其自身以受薪、股票期權(quán)等為獲得報(bào)酬主要方式的職業(yè)化企業(yè)經(jīng)營管理專家。

  職業(yè)經(jīng)理人要依靠全體團(tuán)隊(duì)成員的共同努力來完成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo),因此必須能有效領(lǐng)導(dǎo)員工,即要求職業(yè)經(jīng)理人具備良好的領(lǐng)導(dǎo)才干,對(duì)他人具有較大影響力。只有這樣,才能既讓員工接受企業(yè)的經(jīng)營理念,同時(shí)有能把大家團(tuán)結(jié)起來,共同努力完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人以自己的智慧、遠(yuǎn)見卓識(shí)以及人格魅力來影響他人,使員工內(nèi)心深處愿意追隨自己完成某項(xiàng)事業(yè)。

動(dòng)態(tài)
創(chuàng)投潮涌 互聯(lián)網(wǎng)職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)調(diào)查
宋旸辭職了。剛從騰訊公關(guān)總監(jiān)的位置上走下來,他就開始馬不停蹄地跑調(diào)研,著手創(chuàng)業(yè)。宋旸即將創(chuàng)業(yè)的項(xiàng)目是女裝類的B2C。 [詳細(xì)]
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很難想象胡舒立會(huì)離開一手創(chuàng)辦的《財(cái)經(jīng)》雜志。在過去11年里,胡舒立與《財(cái)經(jīng)》幾乎成了可替換的名詞。但這就是商業(yè),是現(xiàn)代職場(chǎng)生存中已無法回避且并不罕見的普通現(xiàn)象。 [詳細(xì)]
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今后,魚龍混雜的中國職業(yè)經(jīng)理人考試測(cè)評(píng)市場(chǎng)或?qū)⒔y(tǒng)一。中國缺乏優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的尷尬現(xiàn)狀,或?qū)⒂兴挠^。[詳細(xì)]
支招三:告別家族式管理模式

  發(fā)生在國美電器內(nèi)部的這場(chǎng)斗爭引起了媒體和公眾的廣泛關(guān)注。在這場(chǎng)兩個(gè)人的激烈斗爭背后,折射的卻是一個(gè)家族控股的上市公司中,大股東與董事會(huì)的斗爭。分析認(rèn)為,上市公司可以是家族所有,但公司治理必須告別家族式思維模式。

  所謂家族式管理,是由婚姻、血緣、收養(yǎng)關(guān)系而產(chǎn)生的親屬之間投資組成的,從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的組織形式。對(duì)于創(chuàng)業(yè)階段的民營企業(yè)來說,家族式組織形式有利于有效地完成原始積累,但隨著企業(yè)原始積累的逐步實(shí)現(xiàn),企業(yè)規(guī)模逐步擴(kuò)大,家族式管理企業(yè)的局限性愈來愈明顯。

  股權(quán)狀況不明晰,往往因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)的劃分而引發(fā)諸多沖突,最終影響企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營;獨(dú)立決策,很容易造成決策的失誤;因人設(shè)崗、任人唯親現(xiàn)象,致使個(gè)人的權(quán)、責(zé)、利界定模糊;對(duì)家族里的人另眼相看,容易形成特權(quán)群體,使其他員工離心離德;組織架構(gòu)體系往往因少數(shù)人就發(fā)生巨大變化,對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的連續(xù)性以及人力資源的穩(wěn)定性造成極大的危害。

觀察
國美之爭折射家族企業(yè)治理窘境
國美控制權(quán)之爭,暴露了中國家族企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中普遍存在的風(fēng)險(xiǎn),即職業(yè)經(jīng)理人和外部戰(zhàn)略投資者結(jié)盟,與創(chuàng)業(yè)家族爭奪控制權(quán)。[詳細(xì)]
新華都陷多重危機(jī) 唐駿離“下課”還有多遠(yuǎn)?
唐駿與陳發(fā)樹的家族企業(yè)之間的矛盾也開始凸顯出來。陳氏家族甚至認(rèn)為,當(dāng)初引進(jìn)唐駿,在決策上就是一個(gè)失誤。 [詳細(xì)]
聯(lián)想柳傳志:做沒有家族的家族企業(yè)
柳傳志:我一直希望把聯(lián)想辦成一家“沒有家族的家族企業(yè)”,“沒有家族”是指沒有血緣關(guān)系,而是通過機(jī)制、文化保障企業(yè)傳承下去。[詳細(xì)]

  合理的利益分配和監(jiān)督體制對(duì)公司的發(fā)展至關(guān)重要,很多知名公司正因?yàn)榻⒘撕侠淼睦娣峙浜捅O(jiān)督制度,吸引了大量的優(yōu)秀人才,激發(fā)了員工的創(chuàng)造力,從而大大提高了公司的核心競(jìng)爭力,使公司得到了快速的發(fā)展。

智聯(lián)招聘“內(nèi)訌門”——高層內(nèi)斗型

  今年7月,智聯(lián)招聘兩派高管層團(tuán)隊(duì)輪流宣布開除對(duì)方。被董事會(huì)開除的前CEO趙鵬發(fā)表致全體員工信,直言公司管理團(tuán)隊(duì)與投資方素有分歧,此次內(nèi)訌即積怨引發(fā)。

  從內(nèi)部郵件看出,高層對(duì)立明顯矛盾由來已久。所謂天下大勢(shì),合久必分,分久必合。分分合合的根本無非是彼此利益發(fā)生沖突。【詳細(xì)】

影響

  據(jù)智聯(lián)招聘公布的Q1財(cái)報(bào)顯示,其一季度已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利,廣告收入超過1億元。但是第一季度是人事招聘的高峰期,這種短期的季節(jié)性的盈利,并不能讓智聯(lián)走之前虧損的陰霾以及燒錢的怪圈。

“九頭鳥”裂變——家族恩怨型

  “飛”進(jìn)北京城 “天上九頭鳥,地下湖北佬”,在1990年代,九頭鳥酒家憑借一己之力讓非“八大菜系”的湖北菜在北京占得一席之地。

  但由于夫妻分家、利益紛爭,原本創(chuàng)業(yè)是為了能讓生活變得更好,但最終卻是夫妻失和、父女反目,不得不讓人扼腕嘆息。【詳細(xì)】

影響

  也許“九頭鳥”可以發(fā)展得更快、更好,但毫無疑問,家庭內(nèi)部的一系列爭斗嚴(yán)重阻礙了它的發(fā)展,也嚴(yán)重影響了“九頭鳥”的品牌形象。

真功夫——股東紛爭型

  2009年,真功夫在全國已開分店300多家,被稱為中國的肯德基麥當(dāng)勞的連鎖中式快餐品牌。09年8月,真功夫第二大股東潘宇海委派的“副總經(jīng)理”手持委任狀,與真功夫公司總部人員發(fā)生劇烈爭執(zhí),真功夫股東紛爭正式拉開帷幕。此后,股東內(nèi)訌愈演愈烈,引發(fā)了外界的持續(xù)關(guān)注。【詳細(xì)】

影響

  對(duì)于此次股東內(nèi)訌,真功夫發(fā)言人表示,這只不過是公司“去家族化”進(jìn)程中的一點(diǎn)“小風(fēng)波”。分析人士指出,盡管“理論上股東之間的感情糾葛不會(huì)影響上市”,但如果找不到“一個(gè)有權(quán)威的領(lǐng)軍人物”,那么,“最終的結(jié)局很有可能是分家”。

微軟——讓利員工型

  微軟是第一家用股票期權(quán)來獎(jiǎng)勵(lì)普通員工的企業(yè)。微軟公司職員可以擁有公司的股份,并可享受15%的優(yōu)惠。授予的期權(quán)一般從授予日開始的4年半之后開始行權(quán),并在7年內(nèi)終止。在2002年6月30日,3.71億股的期權(quán)已被行權(quán),在該計(jì)劃下尚有5.43億股可以在未來被授予。 【詳細(xì)】

影響

  微軟運(yùn)用這種方法吸引并保留了大量行業(yè)內(nèi)的頂尖人才,大大提高了公司的核心競(jìng)爭力,使公司持續(xù)多年保持全行業(yè)領(lǐng)先地位。

思科公司--股權(quán)激勵(lì)型

  思科公司的發(fā)展過程中,股票期權(quán)為公司取得巨大成就發(fā)揮了主要的作用。多年來,科技公司無需向員工支付多少現(xiàn)金,因?yàn)楣善逼跈?quán)與公司的股價(jià)掛鉤,價(jià)值很高。對(duì)員工而言,公司期權(quán)比現(xiàn)金更好,因?yàn)樗峁┑闹赂粰C(jī)會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于工資。

影響

  期權(quán)激發(fā)了員工的創(chuàng)造力,激勵(lì)他們極度努力地工作,忠誠地為公司效力,以圖回報(bào)。

聯(lián)想——兼顧未來型

  聯(lián)想是我國本土IT企業(yè)的杰出代表。早在1999年,聯(lián)想就在集團(tuán)內(nèi)部推行員工持股計(jì)劃。這個(gè)員工持股計(jì)劃是明確員工持股會(huì)所持35%股份的分配。35%的股權(quán)切割分成兩份:一份用于激勵(lì)老員工,這部分占35%中的55%;另一份,是對(duì)聯(lián)想未來的留成,這可以看成是聯(lián)想的“未來激勵(lì)”,它占其余股份的45%。【詳細(xì)】

影響

  這種分配方式既兼顧了企業(yè)的過去和未來,既妥善地解決了早期創(chuàng)業(yè)人員的歷史貢獻(xiàn)問題,又恰當(dāng)?shù)乜紤]了企業(yè)的發(fā)展前途。

格蘭仕——多管齊下型

  格蘭仕將集團(tuán)的整體業(yè)績表現(xiàn)、盈利狀況和管理者的薪酬結(jié)合起來,共同參與剩余價(jià)值分配。通過采取年終獎(jiǎng)、配送干股、參與資本股的方式,遞進(jìn)式地激勵(lì)優(yōu)秀的管理者。目前已有50多名中高層管理者擁有格蘭仕的股份(資本股),有70多名管理者擁有干股。

影響

  格蘭仕的激勵(lì)體系煥發(fā)了廣大員工的熱情和積極性,從而為自身的發(fā)展提供了澎湃的動(dòng)力和競(jìng)爭的活力。

歡迎參與調(diào)查
您是否支持國美電器的“股權(quán)之爭”?
支持,此事對(duì)于國內(nèi)眾多民營企業(yè)及國有企業(yè)均有借鑒意義,即公司上市之后,公司的創(chuàng)始人或大股東該如何調(diào)整自己與企業(yè)的關(guān)系,這場(chǎng)大戰(zhàn)將成為國內(nèi)公司治理的一場(chǎng)經(jīng)典案例。
不支持,中國家族史民企現(xiàn)狀一時(shí)難以解決,只有延續(xù)“一家獨(dú)大”的治理模式,盡快將公司經(jīng)營扶上正規(guī),才能保證股東,特別是廣大股東們的利益。
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