國美鬩：典型展現(xiàn)信任困境與公關大戰(zhàn) (5)

    企業(yè)文化建設。很多人把這次國美事件看成是黃陳之間爭奪控股權的問題，但其實是關于公司的控制權問題。對公司的絕對控股，并不意味著，對公司就有了絕對的控制權，縱觀其他企業(yè)，豐田喜一郎家族只是持有豐田汽車2.5%的股份，但是豐田家族的控制力分毫不減；稻盛和夫把自己的股份都分給了員工，但是稻盛哲學在京瓷公司卻深入人心。其實，對一個公司的控制，是基于一定的公司文化和管理者的個人魅力而形成的，如果沒有這些，即使擁有再多的股份，所謂的控制也很短暫。因此，民營企業(yè)在發(fā)展過程中必須建設好公司文化。

    企業(yè)創(chuàng)始人對現(xiàn)代公司制的認識。大部分民營企業(yè)組織形式還是以傳統(tǒng)家族治理為主，在企業(yè)治理模式轉(zhuǎn)型的過程中一些企業(yè)股東還沒有適應過來，不能完全接受公司化的治理觀念，仍是一味要求個人控制權利，這種觀念在未來企業(yè)的發(fā)展中將是一種阻礙。其實，陳曉稀釋股東股權的做法不無他的道理，這樣對公司的整體經(jīng)營和發(fā)展是有利的，但是不考慮對企業(yè)未來發(fā)展而單獨從股權方面來看這一行為對股東利益是有損害的。然而一個企業(yè)在公眾化的過程中不可避免的會稀釋創(chuàng)始人的股權，那么對于這種情況我們又不能因為股權的稀釋而放棄了企業(yè)的發(fā)展，面對外界的競爭和壓力，企業(yè)家要學會正確地處理好這種問題。

    當然對于家族企業(yè)在公眾化過程中引起的股權稀釋問題已經(jīng)有一定的解決辦法，并沒有完全無視創(chuàng)始人對企業(yè)做出的貢獻。如在美國，公司章程中目前已經(jīng)加入了創(chuàng)始人保護條款：即不管創(chuàng)始人股權被稀釋到何種程度，其本身或經(jīng)由其提名的董事都要占據(jù)董事會的多數(shù)席位，這種制度性安排值得國內(nèi)企業(yè)借鑒。另外，國內(nèi)現(xiàn)有的一些特別表決權、毒丸計劃等先例或許將為保障大股東尤其是創(chuàng)始人對企業(yè)控制權提供一定的參考。

    企業(yè)信任機制的建立。企業(yè)應該建立起完善的信任機制，在創(chuàng)業(yè)者與職業(yè)經(jīng)理人之間不能僅僅靠“情感信任”，而應該靠健全的規(guī)則形成的“機制信任”來確立相互的權利義務關系，做到授權明確，并有相應的救濟渠道，防范其中的法律風險。只有這樣，我們才會真正具有“公司的力量”。（王核成 杭州電子科技大學管理學院院長）

　　從家族企業(yè)到公眾公司

　  此次國美控制權之爭鬧得天下沸騰、人人皆知。對于9月28日公司臨時股東大會的投票結果，眾說紛紜，無一定論。事實上這是一次觀察中國企業(yè)(尤其是民營和家族企業(yè))制度演變過程的極好機會。黃陳之爭表面看起來是一場利益之爭，實際上展現(xiàn)了公司治理制度的演變，也展現(xiàn)了制度演變中各種影響因素的作用。從制度演變的角度去看待國美之爭，也許會給我們帶來新的啟示。

     國美的案例，既有事件上的特殊性，又有治理制度上的一般性。在黃光裕出事之前，國美集團雖然是上市公司，但毫無疑問是黃光裕的家族企業(yè)。黃控制公司的力量來源于三個方面，一是基于創(chuàng)始人的身份；二是其大股東地位；三是個人管理公司業(yè)務的能力。當然其中最重要的是黃氏家族的大股東地位，但另外兩個力量來源也不可忽略。作為民營企業(yè)創(chuàng)始人，在中國目前的商業(yè)文化氛圍中，是受到充分尊重的。黃的個人能力也是非常突出的，在公司發(fā)展戰(zhàn)略制定、商業(yè)模式設計、運營成本管理以及商務談判等方面的能力都是業(yè)界公認的，以至于黃說：“如果不是為了鍛煉你們(指公司高管)，我自己直接操作，公司會發(fā)展的更好�！闭�是這三方面能力，使黃光裕在出事之前成為國美的實際控制者，是股權和管理權兩者合一的公司控制人。這種局面，如果黃光裕不出事，在短期內(nèi)將不會改變。

    國美案例的特殊性就在于，黃被判了14年刑，并且被披露出許多不法行為。這使黃的力量來源，三分之中去掉了兩分。由于深陷囹圄，黃不可能再行使他對公司業(yè)務的超凡管理能力；作為中國家電零售巨頭創(chuàng)始人的傳奇色彩，也因為道德和法律上的指責而黯淡了很多。唯剩下干巴巴的第一大股東身份，以及可憐的“創(chuàng)始股東”的微弱訴求。顯然，這樣一種突發(fā)事件，一下子打破了國美公司原來穩(wěn)定的控制結構，使可能在一個相當長時間內(nèi)的治理制度演變驟然提前到短短的幾個月之內(nèi)。也使我們有機會在這樣一個濃縮的時間段內(nèi)，觀察公司各方利益的均衡以及制度演變的趨勢。

    雖然國美案例是一個在偶然事件引起下的過程濃縮案例，但它涉及的問題仍然具有普遍性，即公司控制權的利益導向，以及與之相關的治理結構問題。針對大股東實際控制的企業(yè)，一般理論上認為容易存在大股東對其他股東和利益相關者的利益侵犯行為，盡管有一種“管家理論”為勤勉的大股東辯護，但總體上學者們認為公司從大股東絕對控制的局面演化成一種更加均衡的治理結構是一種進步。當然，像美國那些鬧事的由經(jīng)理人控制的企業(yè)，其治理制度是從一個極端演化到另一個極端，治理的重點也發(fā)生了變化，這是另外的話題。中國目前大多數(shù)的民營企業(yè)，尤其是家族控制企業(yè)都處于制度演化的初始階段，都面臨著強勢大股東控制的局面是否需要改變以及如何改變的問題，這和國美公司的問題是相同的。

    從治理制度演化的角度看國美案例，第一個要思考的問題是，原來黃光裕強勢控制公司的局面是否需要改變(即使沒有黃入獄一事)？第二個問題是，目前國美黃陳之爭導致的改變是否是一個制度的進步？第三個問題是，目前的這種改變還會如何演化？

    如果黃是一個維護所有股東利益并照顧相關者利益的、善良而又勤勉的控制者，國美原有控制結構就沒有緊迫的必要去改變。然而，事實上我們看到無論多么神奇的人物，仍然擺脫不了人的本性的驅(qū)使，這或許就是經(jīng)濟學假設人是自私自利的理性人的現(xiàn)實依據(jù)。在理論上揭示的大股東利用控制權為自己謀取更多利益的現(xiàn)象，在國美公司也有充分的體現(xiàn)。黃在股權套現(xiàn)過程中已經(jīng)忽視甚至損害了中小股東的利益，顯然這個大股東已經(jīng)不能代表所有股東的利益。實際上，除了大股東地位本身的控制能力之外，黃還通過建構一種強化其控制權的治理結構，有人評價國美董事會“可能是全球絕無僅有的權力最大的董事會”。這樣一種以大股東利益為導向的權力高度集中的治理結構，顯然與現(xiàn)代治理結構是不相容的，是需要改變的。現(xiàn)在不改，早晚也得改。

    對第一個問題的回答提供了第二個問題的部分答案，但還不是全部。原來的治理結構確有必要改變，那么現(xiàn)在的改變是變好了還是變的不好了？陳曉當政以來，做了兩件大事：一是拉進戰(zhàn)略投資者(貝恩資本)以和大股東勢力抗衡；二是實施大額度的股權激勵方案，將管理層的利益與公司捆在一起。陳曉這么做，有著強烈的個人動機。貝恩資本和受到激勵的高管們都是陳曉治理的受益者，會對陳給予多多的支持。同時，陳本人也是這種改變的最大的直接受益者，從這種改變的受益面來看，明顯是傾向于管理層本身的，并且是急功近利的。因此，我們可以說陳曉改變的動機不是那么高尚的，是可以被詬病的。

    然而，從制度演化的角度來看，陳曉的這種改變似乎可以被看作是一種進步。如果我們靜態(tài)的來看目前國美公司的治理結構，倒是能夠發(fā)現(xiàn)它的很多優(yōu)點(盡管是暫時的)。陳曉的勝利標志著國美公司的決策控制權從大股東手里向二股東和管理層轉(zhuǎn)移，這至少標志著原來大股東一統(tǒng)天下治理局面的結束，這個結束是有進步意義的。在本人看來，目前國美的治理結構是有趣而有效的：黃的大股東地位可以保證其行使充分的監(jiān)督權，但是黃又不能利用其為個人謀取額外利益；管理層在一定程度上可以為其本身謀取私利，但是要受到大股東的強力牽制。這種大股東強力監(jiān)督、管理層積極管理的治理局面真是可遇而不可求。

    對國美公司來說，上述“美妙”的治理結構是特殊機遇下形成的，也是不穩(wěn)定的。目前這種由管理層主導的治理結構改變是否能夠堅持下去，是否能導致一種更加優(yōu)化的穩(wěn)定結構，都還存在著變數(shù)。大股東要復辟、二股東早晚要撤出、管理層群體能否成熟到承擔治理的責任，這些都是不穩(wěn)定的因素。在幾種可能性中，大股東恢復治理權力的方案是不利的，在目前這種特殊情況下也難以做到；由于股權結構的制約，建立代理人治理制度仍任重道遠、困難重重。在中國目前的商業(yè)環(huán)境中，類似西方公眾公司式的代理人治理制度是沒有生命力的。無論如何，國美還是需要有零售業(yè)運營經(jīng)驗的大股東。國美的最大可能前景有兩個：一是現(xiàn)有大股東和管理層妥協(xié)，在目前局面的基礎上建立一個互相制約的治理制度；二是現(xiàn)有大股東和管理層決裂，另起爐灶。即使大股東和管理層決裂，國美也不可能建立單純的代理人治理制度，在此情況下，國美需要另一個真正懂得零售業(yè)的大股東進入，那將是另外一個公司治理制度的演變故事。從這個角度來說，我們不能過高評價本次國美治理制度的改變。

    國美公司治理制度演變的啟示是，不合理的制度遲早是要改變的，但是建立一個理想制度的過程是長期的，也可能是激烈的。中國大多數(shù)民企都面臨與國美相同的問題，即治理制度如何向更高級演化。本質(zhì)來講，治理制度應該是內(nèi)生的，是當事人基于各自利益的博弈產(chǎn)生的均衡。國美提供了一個利益之爭導致制度變化的案例，盡管這個過程還沒有完結，但仍然值得我們關注。（李凱 東北大學工商管理學院院長）

　　道德批判與商業(yè)邏輯

　　職業(yè)經(jīng)理人到底可不可靠？

    持“靠不住”觀點的人看來，事實俱在，公論昭然，不必煩言。 然而，在現(xiàn)代公司治理的經(jīng)典模式中，職業(yè)經(jīng)理人扮演的可是一個相當積極甚至是光鮮的角色，對于企業(yè)的生存發(fā)展發(fā)揮著關鍵的作用。那些國人耳熟能詳?shù)纳虡I(yè)英雄，諸如韋爾奇、艾柯卡等人，其身份都是職業(yè)經(jīng)理人。

    兩相對照，孰對孰錯？ 靠得住的人與靠不住的制度 自陳曉接任國美董事局主席以來，連續(xù)實施了重大措施，諸如引入貝恩資本，實施管理層股權激勵等，被媒體稱之為“去黃光裕化”。在國美第一大股東黃光裕家族看來，這無疑是引狼入室和挖墻腳的行為，網(wǎng)絡和媒體也多質(zhì)疑陳曉的個人道德問題并認為國美電器有變成“美國電器”的可能。然而，誰都不能否認的是，不論是陳曉的所謂“去黃光�；�”還是貝恩資本的財務投資行為都是合規(guī)的，從法律程序上看沒有任何問題。這就不能不引發(fā)我們的深思了。事實上，與其從道德的角度進行衡量，還不如換一種思路，從制度和所有者的角度來看看這一場同時包含著商業(yè)與倫理的角逐。

    首先，國美電器的公司治理結構還不夠完善。這種不成熟與不完善或許更多地要歸因于其制度建設的“路徑依賴”。國美電器是黃光裕一手創(chuàng)建的，其制度建設打下了創(chuàng)業(yè)者個人濃厚的色彩，在黃光裕出事以前，整個企業(yè)無疑是他一個人說了算的。在創(chuàng)業(yè)者沒出問題的時候，公司治理結構的重要性相對而言凸顯不出來，也容易被草根出身的創(chuàng)業(yè)者忽視。坊間多評論過去國美的治理結構還是“人治”，這個說法是比較能概括國美制度建設的特色的。在強勢的創(chuàng)業(yè)者領導之下，制度對于職業(yè)經(jīng)理人乃至整個管理層的制約作用就被替代、被忽略了。但一旦創(chuàng)業(yè)者出問題，整個公司就必然出現(xiàn)群龍無首的情況，原先“人治”的那個“人”不存在或者削弱了，權力出現(xiàn)真空，這時候必然會要有人或機構站出來填補這個真空，圍繞企業(yè)控制權的爭奪就難以避免了。就國美這個案例而言，黃光裕一方揮舞著道德與民族的大旗，試圖用以牽制陳曉的力量，同時依托自身第一大股東的實力，進行頑強的阻擊。但他惟一不能揮舞自如的卻是制度制約這面旗幟—在制度方面黃光裕一方對陳曉構不成任何明顯的障礙。

    當黃光裕為了同時享受公司上市帶來的好處又不愿放棄對公司強有力的控制的時候，他選擇了加強董事會權力這樣一種策略，試圖通過強化董事會的權力來抗衡股東大會的權力。這樣做的好處是他可以通過直接操縱董事會，更加自如地游走在資本市場之中，充分發(fā)揮他資本運作的能力，迅速進行實力的擴張。一個享有過分權力的董事會是一個畸形的公司治理結構是把“雙刃劍”。如果他對董事會的控制出現(xiàn)問題的話，那他同樣也會失去對整個公司的控制。在這里，黃光裕選擇了“靠得住的人”，付出的代價就是同時選擇了一個“靠不住的制度”。陳曉正是根據(jù)董事會被賦予的權力，才得以按照自己的意圖對公司進行“手術”(且不論他實施“手術”的動機和效果)。當年董事局主席黃光裕所享有的操作空間，如今的董事局主席陳曉自然也能游刃其間。而從國美電器當時的艱難狀況和如今的發(fā)展現(xiàn)狀來看，至少陳曉主持下的國美經(jīng)營尚在正軌，并無多少可指責之處。從這個角度看，與其指責職業(yè)經(jīng)理人的不可靠，不如去反思其公司制度的靠不住。相比之下，與其高調(diào)地運用道德批判的語言，或許這樣的思考更有建設性的意義。