(聲明:刊用中國《新聞周刊》稿件務(wù)經(jīng)書面授權(quán)并注明摘自中國新聞社中國《新聞周刊》。聯(lián)系電話:68994602)
與競爭對手新聞集團(tuán)和維亞康母不同，時(shí)代華納在中國的電視市場上沒能繼續(xù)堅(jiān)持走下去。在傳媒巨人揮別中含有各種滋味，而更多的是無奈……
“對那里我們有長久的信心和承諾�！睙o論是已在2003年1月“引咎辭職”的董事長史蒂夫·凱斯，還是他的繼任者理查德·帕森斯,AOL-時(shí)代華納公司的高層總是對中國市場保持著濃厚的興趣，然而到今年7月，AOL-時(shí)代華納在中國這個(gè)世界發(fā)展最為迅速的電視媒體市場上終于表現(xiàn)出了無計(jì)可施的狀態(tài)。
從上世紀(jì)80年代至今的20多年里，隨著時(shí)間的推移,時(shí)代華納似乎發(fā)現(xiàn)中國對它來講越來越陌生,或者說是不適應(yīng)了——反應(yīng)平平的CNN協(xié)議節(jié)目，利潤微薄的卡通片，當(dāng)然還有一直虧損的華娛電視。
2003年7月3日，香港。AOL-時(shí)代華納公司宣布把麾下“華娛電視”64.1%的股份以680萬美元的價(jià)格出售給亞洲首富、香港巨商李嘉誠所屬的網(wǎng)絡(luò)、出版和廣告集團(tuán)TOM公司。
這一招，不僅使澳大利亞媒體巨頭默多克擁有的“新聞集團(tuán)”所屬的“星空衛(wèi)視”，在中國電視市場上占據(jù)了上風(fēng)，而且更主要的是，表明時(shí)代華納暫時(shí)放棄了在中文電視領(lǐng)域做大的夢想。
但馬可寶不是這樣認(rèn)為的。馬可寶是時(shí)代華納旗下的特納廣播亞太公司總裁，也是華娛電視的具體負(fù)責(zé)人。特納廣播系統(tǒng)是AOL-時(shí)代華納的下屬公司，主要為全球有線電視系統(tǒng)提供基本層節(jié)目，2001年初接手負(fù)責(zé)管理華娛電視。
在當(dāng)天的新聞發(fā)布會(huì)上，馬可寶的心情并不壞。他對外界說：“與TOM的交易是一個(gè)雙贏的結(jié)果�！�
撤而不退是愉快的
面對媒體說話不多的馬可寶，給人印象最深的是他的立場。
他不斷強(qiáng)調(diào)的是兩件事：第一件，華娛在特納的努力下已經(jīng)取得了顯著成效；第二件，鑒于特納仍然持有“回購權(quán)”，表明時(shí)代華納對中國市場的長久承諾沒變。
馬可寶試圖在證明，在中國的電視市場上他做了該做的，并且不灰心。事實(shí)上，馬可寶確實(shí)很努力，他帶給華娛的不僅是在廣東省的正式落地，還有今年4月1日取得的在中國全國范圍的落地權(quán)。目前，華娛電視僅在廣東省的有線電視用戶就達(dá)200萬戶。
“我們當(dāng)初拿到華娛電視時(shí)，它的收視率不足0.1%，還是個(gè)嬰兒，而現(xiàn)在已占當(dāng)?shù)仉娨暿袌鼋?%的份額。華娛變得成熟了�！瘪R可寶說。
馬可寶的心里在竊喜，因?yàn)楸M管時(shí)代華納賣出了控制權(quán)，但交易對時(shí)代華納來說很有利。
雙方交易前，在華娛電視的股權(quán)上，時(shí)代華納的特納廣播占80%，另外一家風(fēng)險(xiǎn)投資基金占16%，華娛電視創(chuàng)始人蔡和平占4%。交易后，李嘉誠的TOM集團(tuán)占到64.1%，特納廣播持有余下的35.9%。TOM集團(tuán)取得了董事會(huì)控股權(quán)和管理權(quán)，而作為代價(jià)，TOM需要以每股2.53元的價(jià)格，發(fā)行2100萬股票給特納廣播，同時(shí)TOM承諾在未來30個(gè)月之內(nèi)提供最多不超過3000萬美金的運(yùn)營資金，也就是說，在未來的30個(gè)月里，TOM將承擔(dān)華娛運(yùn)營的費(fèi)用。
同時(shí)根據(jù)協(xié)議，特納廣播可以在交易完成后的第30個(gè)月開始到2010年的7月1日，行使一次認(rèn)購權(quán)，回購華娛電視股權(quán)。2007年7月1日前首次行使的價(jià)格是：TOM的投資成本再加上50%的回報(bào)率；2007年7月1日以后的回購價(jià)是投資成本加上20～30%的回報(bào)率。
從這個(gè)交易可以看出，馬可寶不僅得到他想要的現(xiàn)金，而且還把虧損的包袱推給了TOM�！熬鸵粋�(gè)項(xiàng)目而言，如果看不到將來的前景，現(xiàn)在套現(xiàn)就是明智之舉�！北本┓喝A東方傳媒顧問公司總裁趙小兵在接受中國《新聞周刊》采訪時(shí)這樣說。
而特納的認(rèn)購權(quán)也使它在華娛電視上實(shí)際處于撤而不退的境地。
AOL-時(shí)代華納此舉十分明智，TOM在中國大陸擁有龐大的人力資源網(wǎng)絡(luò)，憑借這個(gè)網(wǎng)絡(luò)以及李嘉誠與中國政府的良好關(guān)系，華娛電視拓展內(nèi)地市場將會(huì)有新突破。
有香港分析師認(rèn)為，AOL-時(shí)代華納與TOM聯(lián)姻的策略頗有點(diǎn)兒像當(dāng)年新聞集團(tuán)入主鳳凰衛(wèi)視時(shí)采取的策略：為了打入中國市場，新聞集團(tuán)購入了鳳凰衛(wèi)視37.6%的股權(quán)，與鳳凰衛(wèi)視主席兼首席執(zhí)行官劉長樂保持相同份額的股權(quán)，借此打入了中國市場。新聞集團(tuán)也可進(jìn)一步拓展星空衛(wèi)視頻道的市場。
日前，蔡和平在接受采訪時(shí)表示，看好TOM洽購華娛股權(quán)，因TOM大股東李嘉誠本身為華人，熟悉華人市場；加上TOM在內(nèi)地?fù)碛旋嫶竺襟w及廣告業(yè)務(wù)，與華娛具有互補(bǔ)性。
對馬可寶來說，一切都很滿意，除了交易價(jià)格外。此前人們一直對華娛估值很高，達(dá)7000萬美元，而TOM實(shí)際僅出了680萬美元就得到其64.1%的股權(quán)。
讓人頭痛的華娛
打出“無新聞、無色情、無暴力”口號(hào)的華娛臺(tái)是新加坡華人蔡和平在1995年3月創(chuàng)辦的一個(gè)普通話頻道，早在1997年就在當(dāng)?shù)卣摹澳S”下取得廣東省的落地權(quán)，在珠江三角洲地區(qū)有了一定數(shù)量的觀眾。但經(jīng)營狀況很不好，瀕臨破產(chǎn)。
2000年6月20日，一直在尋覓通向中國市場傳播渠道的時(shí)代華納相中了華娛已有的“默許播出權(quán)”，雙方一拍即合。那時(shí)的時(shí)代華納簡直就是蔡和平的“救命稻草”。
時(shí)代華納收購了華娛電視，終于捏到了一張進(jìn)入內(nèi)地電視領(lǐng)域的入場券。
“時(shí)代華納是在倉促之間做出決定的，商業(yè)上的構(gòu)思并不完整�！壁w小兵這樣評(píng)價(jià)這場并購。由于倉促進(jìn)入，時(shí)代華納甚至來不及評(píng)價(jià)華娛的先天不足。
外來電視在中國內(nèi)地推廣時(shí)的最大問題，首先是語種。在深圳生活了10多年的趙小兵對此有深刻體會(huì)，由于語種的關(guān)系，廣東人更習(xí)慣看粵語節(jié)目，因此亞視、無線的收視率一直居高不下。普通話省份觀眾熟悉的“快樂大本營”、“開心辭典”在廣東省的收視率卻表現(xiàn)平平。
此外，打出“三無”旗號(hào)的蔡和平很想做一臺(tái)“純粹”的娛樂節(jié)目。可是，“三無”的節(jié)目定位使華娛的娛樂節(jié)目不夠刺激，很難吸引年輕人的眼球。特納廣播先后在2001年2月與7月進(jìn)行過兩次大的節(jié)目重組與重新包裝，但收效甚微。
“當(dāng)年華納急于進(jìn)軍中國內(nèi)地電視市場，完成戰(zhàn)略上的布局。在無法完成與亞視、無線的合作背景下，華納接受了華娛，可以說是退而求其次�！壁w小兵說。
這種狀況與時(shí)代華納當(dāng)初的打算差距很大，2000年開始全資控股華娛電視的AOL-時(shí)代華納公司曾經(jīng)躊躇滿志，對中國巨大的電視市場寄予厚望，希望把廣東省作為向中國腹地進(jìn)軍的橋頭堡。
但是，除了落地權(quán)，華娛臺(tái)的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)等問題上并沒有因?yàn)槿A納而發(fā)生根本改變。華納入主后，華娛電視還是一直處于虧損狀態(tài)。2002年華娛的廣告收益是45萬美元。這個(gè)數(shù)目對于一家電視媒體而言實(shí)在是太少了。
時(shí)代華納在美國電視市場上的年收入達(dá)到188億美元，遠(yuǎn)高于默多克新聞集團(tuán)的40億美元�？墒窃谕七M(jìn)中國市場份額上，默多克顯得老練多了，而時(shí)代華納在中國的電視上卻總是苦無良策。
華納與央視的合作由來已久，時(shí)代華納集團(tuán)旗下的美國有線新聞網(wǎng)(CNN)，80年代就已經(jīng)在北京設(shè)站，開始與央視的合作了。中國觀眾每天看到的新聞聯(lián)播的國際新聞很多就是由CNN提供的。2003年初，時(shí)代華納與中央電視臺(tái)達(dá)成協(xié)議，前者提供的卡通節(jié)目放在中央一套播出，但與央視的合作是建立在“確保美國觀眾也可以收看到中央電視臺(tái)的節(jié)目”的基礎(chǔ)上。
“況且，這些業(yè)務(wù)不能為華納帶來利潤成長�！壁w小兵認(rèn)為。
時(shí)代華納的呆板性格
就華娛項(xiàng)目本身而言，華納轉(zhuǎn)讓股權(quán)是明智的，可是站在戰(zhàn)略的角度上考慮，這是時(shí)代華納的無奈之舉。那么，時(shí)代華納真地就這樣退出了嗎？
本土化做得差是不少國內(nèi)同行對于AOL-時(shí)代華納的一致看法。一位業(yè)內(nèi)資深人士指出，“AOL-時(shí)代華納入主華娛后，由于絕大多數(shù)高層都是美國總部派的外籍員工，導(dǎo)致成本高，效率低，市場策略執(zhí)行效果難達(dá)預(yù)想；而公司用華人也是以懂英語為首要標(biāo)準(zhǔn)，啟用的人對內(nèi)地市場狀況并未能真正了解，難免影響節(jié)目制作和業(yè)務(wù)推展效果。”
據(jù)了解，時(shí)代華納負(fù)責(zé)整合內(nèi)容和制作的人員背景太單一，主要雇員都在香港，并不了解內(nèi)地市場。
AOL-時(shí)代華納犯下的另一個(gè)兵家之忌，是旗下各機(jī)構(gòu)分兵進(jìn)軍中國之后完全各自為政。各業(yè)務(wù)分部之間相互陌生，內(nèi)部等級(jí)森嚴(yán)，在國內(nèi)的派駐機(jī)構(gòu)基本都沒有對外發(fā)言權(quán)。
時(shí)代華納公司和默多克的新聞集團(tuán)更加不同的是兩家公司在經(jīng)營理念和法律觀念上的差異�！度A爾街日報(bào)》指出，默多克采取的是步步為營，逐漸贏得中國政府乃至地方政府的青睞，通過公關(guān)手段開拓電視業(yè)務(wù)。
對比之下，AOL-時(shí)代華納公司則一直呆板地拘泥于中國的各種規(guī)定，盡力避免觸及政策禁區(qū)。馬可寶說：“我們在和中國打交道的時(shí)候，一直持有這樣的觀點(diǎn)，那就是我們希望正大光明地走前門，盡管花費(fèi)的時(shí)間可能長一些”。言下之意，對競爭對手默多克公司的做法頗為不屑。
同時(shí)，時(shí)代華納內(nèi)部出現(xiàn)了債務(wù)問題，這是它放棄華娛的導(dǎo)火索。
2002年AOL-時(shí)代華納的年度財(cái)報(bào)也讓人沮喪，預(yù)測AOL系統(tǒng)2003年在線廣告收益將下降40～50%之巨，總體利潤將下滑15～25%，而且，到2004年之前利潤將無法實(shí)現(xiàn)增長。
默多克用了七八年的時(shí)間才讓星空衛(wèi)視的財(cái)務(wù)收支基本持平的，相比之下，沒有人會(huì)讓馬可寶再虧損這么長時(shí)間。
“盡管與時(shí)代華納公司270億美元的債務(wù)相比，特納出售華娛獲得的5000多萬港幣簡直是九牛一毛，但這符合整個(gè)公司目前的策略，也就是盡量變賣資產(chǎn)回收資金。”一位業(yè)內(nèi)人士這樣說。(原題：時(shí)代華納無奈揮別中國 記者/劉英麗)
