事實上，溝通是企業(yè)海外并購后進行國際化運作不得不面臨的課題，往往事關(guān)成敗。上汽收購雙龍股權(quán)后同工會屢屢發(fā)生矛盾，溝通不暢最終導致雙方?jīng)_突升級，合作難以為繼，為汽車企業(yè)海外并購提供了一個反面教材。

　　上汽集團副總裁、上海通用汽車總經(jīng)理丁磊說，根據(jù)其20多年汽車從業(yè)經(jīng)驗以及與國外伙伴合作的經(jīng)驗，對不熟悉中國投資環(huán)境的人，他們會很不適應(yīng)，但如果雙方溝通及時有效，使他們對中國的國體、國情、經(jīng)濟環(huán)境、文化環(huán)境、商業(yè)模式和商業(yè)理念有充分的認識，就能使雙方能夠有效合作。

　　羅斯柴爾德銀行澳大利亞執(zhí)行主席特雷弗·C·羅威表示，缺乏溝通是中國海外并購成功的主要障礙。為了降低海外并購風險，中國企業(yè)聘用了解當?shù)厥袌龅母鞣N顧問團隊至關(guān)重要。與被收購方、當?shù)卣�府相關(guān)部門、媒體等利益相關(guān)方從一開始就保持著良好的溝通是吉利等中國企業(yè)成功進行海外并購的一個重要因素。另外，以合資公司作為并購主體、較早聘用當?shù)氐念檰枅F隊、遵循當?shù)胤�律法�?guī)和商業(yè)規(guī)范進行運作、具有良好的公司治理架構(gòu)、能夠令人信服地闡明交易將給當?shù)亟?jīng)濟帶來的好處等，也有助于中國企業(yè)順利實施海外并購。

　　文化關(guān)

　　各國企業(yè)的經(jīng)營理念和價值觀念并不相同。在跨國并購中，完美地處理好企業(yè)文化之間的沖突是并購項目成功的保證。中國鋁業(yè)公司總經(jīng)理熊維平認為，東西方文化的沖突在并購中是最大的阻力。

　　另外，國外企業(yè)作為就業(yè)平臺，往往為所在地政府珍視。因此，除了追求利潤之外，發(fā)達國家的企業(yè)往往承擔著提供就業(yè)機會的義務(wù)。而能保留住就業(yè)崗位也經(jīng)常成為跨國并購協(xié)議中的必要內(nèi)容。在上汽雙龍案例中韓國工會對上汽的部分指責就是，上汽當初承諾的部裁員與投入巨資都沒有做到。

　　中國的企業(yè)在海外成功尤其是在收購方面的成功案例不多。例如此前上汽收購雙龍以及騰中重工收購悍馬汽車都以失敗告終，所以對于海外汽車品牌收購而言，中國汽車企業(yè)還沒有成功的經(jīng)驗。中國企業(yè)的企業(yè)文化往往是集中化的，與外國公司的企業(yè)文化不容易銜接。

　　并購方與被并購方的企業(yè)理念不同，是并購方必須面對的棘手問題�，F(xiàn)實情況往往十分復雜，需要依據(jù)不同的情況作出不同的選擇。日本的豐田公司當初在美國市場擴張之初，刻意將當?shù)貑T工派往日本總部學習，向他們灌輸豐田的企業(yè)文化，幫助其理解其精益生產(chǎn)方式，為其在美國市場的成長打下堅實基礎(chǔ)。塔塔公司收購路虎和捷豹之后充分認識到兩個品牌同自身定位的不同之處，放手讓其獨立運作，最終兩個品牌經(jīng)營都開始好轉(zhuǎn)，也贏得了被收購方以及當?shù)孛癖姷男判�，這也是一個充分尊重文化差異最終獲得成功的典范。

　　沃爾沃集團高級副總裁潘偉博表示，海外并購有機遇也有挑戰(zhàn)，企業(yè)文化帶來的挑戰(zhàn)比技術(shù)方面的挑戰(zhàn)更大。沃爾沃品牌是一個強勢品牌，品牌精髓包括三個方面，即品質(zhì)、安全和環(huán)�！，F(xiàn)在吉利從福特手中接牌，相信吉利對于沃爾沃轎車的品牌價值認識得比較透徹，并對與吉利進行合作仍有充分的信心。

　　然而，中國社會科學院工業(yè)經(jīng)濟研究所工業(yè)發(fā)展室研究員趙英認為，文化方面的整合是最難的。吉利是一個沒有合資經(jīng)歷的公司，與上汽還不一樣。上汽和通用在國內(nèi)已經(jīng)磨合很長時間，對外國經(jīng)營理念、經(jīng)營方式比較熟悉，而吉利本身是很本土化、很草根的企業(yè)。因此，吉利要摸索一個適合沃爾沃的管理方式，還是比較難的。(侯雪靜 饒博 鄧伽)