4年前，韓國雙龍汽車奄奄一息，而上汽則意氣風發(fā)。上汽對雙龍的并購激起了雙方國民的高度期待。誰知歷史似乎總是愛和世人開些不大不小的玩笑，4年后，雙龍汽車重歸破產邊緣，曾被視作中國汽車業(yè)最成功的海外并購典范，現在得到卻是30億投資灰飛煙滅的海外并購慘重教訓。這不能不讓國人深究這次海外投資失敗背后的深層原因。

　　不少人把雙龍的這次破產回歸歸結為海外并購的懸殊文化差異�！吧掀麑﹄p龍的整合不順并非不作為的問題，而是文化隔閡的不斷作祟”。而更有不少激進的評論指，上汽管理層的無能和不作為應該為雙龍今日的這場破產危機負全責。作為最大的股東，上海汽車集團卻無所作為，以致形勢的發(fā)展最終導致大約600家零件供應商集體向法院提出破產保護訴訟，以保全利益。而在破產保護訴訟階段，上汽喪失了所有控制權，同時成為眾矢之的。

　　實際上，把這次破產的責任完全推卸給上汽的不作為和中韓兩國的懸殊文化差異，難免讓人覺得有些避重就輕的泛化之嫌。

　　上汽正式入主雙龍后，通過整頓長期散亂的生產秩序，建立精益化生產體系，實行質量控制的“全面振興計劃”，當年實現了主營業(yè)務盈利；2007年，通過擴大海外市場銷售、降低成本等措施，克服了韓國政府取消柴油車補貼的不利因素，進一步取得整體扭虧增盈的業(yè)績。這是雙龍近十年以來的首次贏利，不能不說是上汽的改革措施取得了一定成效。此外，利用上汽的影響力，雙龍先后有了4次包括獲得巨額貸款和發(fā)行債券的成功融資。

　　而且，上汽就在收購雙龍汽車的當年，同時還有幾個性質大致類同的海外并購項目。2004年，上汽以6700萬英鎊購入羅孚75、25兩款車型和全系列發(fā)動機的知識產權，南汽以5300萬英鎊收購了羅孚和發(fā)動機生產分部，之后上汽、南汽合并。收購清單包括MG和奧思丁品牌、四個整車平臺的生產技術和設備、三個系列發(fā)動機、一整套先進的發(fā)動機研發(fā)設施。憑借MG的技術和多款車型平臺。上汽成功打造了榮威品牌，銷量穩(wěn)步增長，品牌溢價堪比合資車廠，成了中國汽車自主品牌中最成功的模式之一。同年，通用收購韓國大宇，使其成為通用在亞洲市場的排頭兵，而上汽集團出資6000萬美元收購了10%的通用大宇股份。對于上汽集團這些年可圈可點的經營業(yè)績和投資收益，不能一筆抹殺。

　　此次全球性金融危機的突然爆發(fā)，首當其沖的除了那些曾賺得盆缽滿盈的金融企業(yè)，其次便是汽車制造業(yè)，而以生產SUV為主的悍馬、雙龍更是損失慘重。據韓國汽車制造商組織的統計，今年6月，雙龍汽車的銷量為90輛；7月只有71輛。由于銷售商沒有汽車可供銷售，只能把展廳中的展車賣掉。如果雙龍仍沒有車輛提供，部分銷售商決定不再銷售該品牌的汽車。再加上今年前5個月，雙龍汽車的銷量為1.28萬輛，雙龍汽車上半年的全球銷售量大約僅為1.3萬輛，與年初制定的5.5萬輛銷售量無法匹配。在雙龍汽車的工會工人罷工期間，雙龍汽車至少少生產了6385輛汽車，損失在1400億韓元。僅在第一季度，雙龍汽車的虧損就在2700億韓元。預計第二季度的虧損會遠大于第一季度。即使當前雙龍的勞資沖突已經告一段落，但如此慘淡經營的狀況能否留住債權人的足夠耐心仍是個巨大的考驗。

　　對于一貫以來享受勞動力過剩和資本軟預算之福的這些大國企，習慣性把在國內的經營思維一廂情愿地融入這些海外并購的未來經營預期之中。他們認為，一旦手中擁有雄厚的資本和縱深的市場作為后盾，再加上當地政府的支持，一定能獲得比被并購方更好的經營績效。實際上，這一想法只能說對了一半，對于歐美日韓等這些成熟的發(fā)達國家來說，某些在我們看來不可思議的利益訴求力量便成了決定企業(yè)經營的最重要力量之一。

　　進入經濟穩(wěn)定發(fā)展期的韓國勞資沖突不再有 “漢江奇跡”之時的那份和諧安寧，大型罷工件數急劇上升。1995年到1997年間，平均84次；而2000年、2001年更是達到了250次和321次之多。從1998到2002年，韓國因大規(guī)模罷工而引起的直接經濟損失每年平均達1.6萬億韓元，約合13.4億美元。其中每年出口損失達6.08億美元。

　　當然，將韓國過度緊張的勞資關系歸結為上汽入主雙龍汽車之后再度瀕臨破產邊緣的直接原因，并不是為上汽開脫應有之責。但不容推卸的是，上汽在這場海外并購啟動之前，沒有充分考慮到這一海外投資的潛在政治經濟風險。實際上，韓國勞資關系、外商投資環(huán)境對競爭力影響排名均為OECD組織國家之末。但是，中國汽車制造商對企業(yè)收購整合的理解，似乎一直停留在買設備、買廠房、買技術的階段，并沒有認識到背后的被收購方經營環(huán)境和整合互補效率的重要性。(陳宇峰)