全球最大女鞋代工天王：郭臺銘鄰居 曾窮到沒鞋穿(3)

　　王震乾對于客戶的尊重，絕對不是表面上的巴結，而是來自心底的真正感恩。對于落難的大客戶，王震乾也出手相助，不會翻臉不認人。長期供應寶成、興昂鞋業(yè)和恒豐鞋材的新合豐公司董事長陳文義特別提到，有一位曾經下單給王震乾的大貿易商，后來生意失敗，王震乾就聘請他到公司擔任副總裁的重要職位，雖然這位貿易商后來三進三出，沒有在恒豐待下去。但是看在陳文義眼里，王震乾就是那種“吃人一口，還人一斗”的人。

　　數字管理 小數點后四位的成本控制

　　臺灣中小企業(yè)協會理事長林秉彬曾經公開訴苦：大企業(yè)的付款期限愈來愈長，現在已拖到出貨后九個月才付款。但是三十多年以來，不管是在臺灣經營年營收一百多萬元臺幣的小鞋廠，還是在大陸、越南、印尼、俄羅斯經營年營收三億多美元的大鞋廠，王震乾從來不曾拖欠供應商貨款，而且，連小數點后的貨款都要付清。

　　小數點后四位的貨款都要付，除了反映王震乾對供應商的照顧外，也反映他對于成本的控制能力。

　　有一回，王震乾當著日本客人的面罵他的女兒、碩豐國際總經理王曉萍，就是因為王曉萍回答不出某款鞋要補貨的確切數目，當王曉萍說：“大概要補二百多雙！”王震乾緊接著就問：“是兩百多少雙？”顯見他對成本控管的重視。

　　在公司內部討論成本時，王震乾最讓高管信服的就是，他能隨口說出某款鞋做一雙的成本是多少？做一百雙的成本是多少？做一千雙、一萬雙、十萬雙的成本是多少？如果做不到，他就追究是采購環(huán)節(jié)出問題？還是生產環(huán)節(jié)出問題？

　　由于對成本控制的能力，讓王震乾敢于嘗試各種有效的生產模式。

　　結盟共主 有錢大家賺的集團式作戰(zhàn)

　　首先是業(yè)界首創(chuàng)的“結盟——共主”模式：恒豐集團在二○○○年前后，曾經年產一億雙鞋子，除了自己工廠的六千萬雙外，其余四千萬雙，是由其它協力廠生產。王震乾對這些協力廠持股五○%到九○%不等，允許他們以恒豐的名義接單，恒豐透過總管理處管控他們的產品質量，但不干預協力廠的人事及營運。各個獨立的諸侯一起努力，在三、四年內，把集團制鞋產量沖到一億雙。

　　而且，透過協力廠，王震乾還可以做一些他不方便接的訂單，例如Payless對手沃爾瑪的訂單。

　　然而，隨著國際原料價格不斷攀升，王震乾投資的協力廠或供應商在成本控管上，越來越無法滿足王震乾的要求，最后，恒豐只能自行設廠生產原本外購的原料或半成品，進行一條龍生產，并把工廠從廣州市區(qū)遷到郊區(qū)增城，從制革到鞋盒印刷，全部自己生產。在此同時，他也陸續(xù)切斷與協力廠的合作。

　　最近四年，缺工成為臺商最大的經營困難。一直秉持“要到河流上游取水”的王震乾，早在十年前就開始到中國內陸和越南南部規(guī)劃設廠。

　　針對農村父母普遍不希望獨生子女離家的想法，王震乾又想出了“眾星拱月”的生產布局：在中心城市設一個組裝廠，然后在環(huán)繞中心城市的農村分別設十多個原料廠、半成品廠，讓這些工廠的工人可以就近上班。如此一來，既可以減少員工的流動率，公司也不必花錢蓋宿舍。