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中華文摘:五種致命經(jīng)營(yíng)錯(cuò)誤可令最強(qiáng)大企業(yè)受傷

2003年07月01日 14:08

  美國(guó)著名管理學(xué)家杜拉克認(rèn)真研究了一些霸主地位的大企業(yè)衰落的現(xiàn)象,例如通用汽車公司、西爾斯百貨公司、IBM等。他指出,在每一個(gè)案例中,其衰落的主要原因都是犯了5種致命的經(jīng)營(yíng)錯(cuò)誤中的至少一種——這5種錯(cuò)誤都可以傷害最強(qiáng)大的企業(yè),但也都是可以避免的。

  (一)崇奉高額利潤(rùn)及“溢價(jià)定價(jià)”

  這種錯(cuò)誤可能導(dǎo)致的結(jié)果,用施樂(lè)公司在20世紀(jì)70年代幾近崩潰的例子最能說(shuō)明。該公司發(fā)明復(fù)印機(jī)以后——工業(yè)史上極少有產(chǎn)品如此迅速地取得巨大的成功——便立刻開(kāi)始給這種機(jī)器增加一個(gè)又一個(gè)功能,每一種功能都以最大利潤(rùn)率定價(jià),從而每加一種功能便抬高一次復(fù)印機(jī)的價(jià)格。施樂(lè)公司的利潤(rùn)猛增,當(dāng)然它的股票價(jià)格也上漲。但是,只需要一種簡(jiǎn)單機(jī)器的大多數(shù)消費(fèi)者卻越來(lái)越不滿。當(dāng)日本佳能公司推出功能較少但價(jià)格低的同類產(chǎn)品時(shí),很快就占領(lǐng)了美國(guó)的市場(chǎng),施樂(lè)公司只能茍延殘喘了。

  通用汽車公司的麻煩——也是美國(guó)整個(gè)汽車工業(yè)的麻煩——在很大程度上也是執(zhí)著于利潤(rùn)率的結(jié)果。到1970年時(shí),德國(guó)大眾汽車公司的“甲殼蟲”小車已經(jīng)占有大約10%的美國(guó)市場(chǎng),這表明了美國(guó)對(duì)小型省油的車有需求。第一次“石油危機(jī)”過(guò)去之后,這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)變得很大,并且還在快速增長(zhǎng)。然而,美國(guó)汽車廠家卻認(rèn)為小型車的利潤(rùn)率比大型車低而不愿開(kāi)發(fā)。但通用、福特不得不給大型車的買主越來(lái)越多的補(bǔ)貼,諸如折扣、現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)等。結(jié)果,兩大汽車巨頭付出的補(bǔ)貼已超過(guò)他們可以用來(lái)開(kāi)發(fā)有利可圖的小型車的代價(jià)。

  高利潤(rùn)率并不等于最大利潤(rùn)。利潤(rùn)總額=營(yíng)業(yè)額×利潤(rùn)率。因此,最大利潤(rùn)是通過(guò)產(chǎn)生最大全部利潤(rùn)流而獲得的,而這個(gè)利潤(rùn)率往往也是產(chǎn)生最佳市場(chǎng)定位的利潤(rùn)率。

  (二)以“最高承受度”定價(jià)

  第二種錯(cuò)誤與第一種密切相關(guān):對(duì)一種新產(chǎn)品的定價(jià)以“市場(chǎng)最高承受度”為限,即便該產(chǎn)品有專利保護(hù),這種政策也是錯(cuò)誤的。對(duì)于哪怕是最強(qiáng)大的專利,只要有足夠的利潤(rùn)刺激,潛在的競(jìng)爭(zhēng)者總能夠找到對(duì)付它的方法。

  日本人之所以能占有今天的世界傳真機(jī)市場(chǎng),是因?yàn)榘l(fā)明并首先生產(chǎn)傳真機(jī)的美國(guó)人,將傳真機(jī)的價(jià)格定到了他們所能得到的最高價(jià)。然而日本人在潛心學(xué)習(xí)了兩年或三年后,將他們的產(chǎn)品比美國(guó)的整整定低了40%,一夜之間便奪走了市場(chǎng),只有生產(chǎn)特種傳真機(jī)的美國(guó)廠商才得以幸存。

  與此相反,杜邦公司仍然保持了世界最大合成纖維生產(chǎn)廠家的地位,因?yàn)樵?0世紀(jì)40年代中期,它向世界市場(chǎng)推出的新型專利產(chǎn)品——尼龍的價(jià)格,使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手必須銷售5年才可能贏利,從而使自己保持了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

  (三)按成本推動(dòng)定價(jià)

  大部分美國(guó)公司、歐洲公司定價(jià)時(shí)是將全部成本加起來(lái),然后再加上利潤(rùn)率。他們的論點(diǎn)是“我們必須收回成本,創(chuàng)造利潤(rùn)”。

  這沒(méi)錯(cuò),但顧客并不以為確保廠商的利潤(rùn)是他們的事情。定價(jià)惟一可靠的方法應(yīng)該是從市場(chǎng)愿意付什么價(jià)開(kāi)始(因此也必須假設(shè),競(jìng)爭(zhēng)者將定何種價(jià)格),并按照該定價(jià)去設(shè)計(jì)。

  按成本推動(dòng)定價(jià)使美國(guó)的消費(fèi)電器產(chǎn)業(yè)、機(jī)床產(chǎn)業(yè)已不復(fù)存在,而日本人卻實(shí)行價(jià)格推動(dòng)的成本核算。當(dāng)然,從價(jià)格開(kāi)始隨后削減成本,起初有較多工作,但這種付出還是會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于依照生產(chǎn)成本定價(jià),等同類競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品上市再調(diào)整的代價(jià),更不用說(shuō)和丟掉市場(chǎng)相比了。

  (四)舊的成果妨礙新的創(chuàng)業(yè)

  經(jīng)營(yíng)者往往容易守住過(guò)去成功的果實(shí)不放,不愿意突破舊的成果實(shí)現(xiàn)更高創(chuàng)新。正是這一點(diǎn)使IBM公司出軌了。它的跌倒是自相矛盾地由它的獨(dú)特成功造成的:當(dāng)蘋果公司在70年代首先推出個(gè)人電腦時(shí),IBM幾乎在一夜之間就趕上來(lái)了。然而,當(dāng)它在個(gè)人電腦市場(chǎng)占居領(lǐng)先地位后,卻把這個(gè)新的業(yè)務(wù)約束于舊的搖錢樹(shù)——大型計(jì)算機(jī)上。

  事實(shí)上這是該公司第二次犯這樣的錯(cuò)誤了。40年前,當(dāng)該公司首先發(fā)明計(jì)算機(jī)時(shí),高級(jí)管理層堅(jiān)持不向有可能銷售打孔資料卡的地方推銷計(jì)算機(jī),因?yàn)榇蚩踪Y料卡當(dāng)時(shí)是IBM的搖錢樹(shù)。后來(lái),還是司法部挽救了該公司,因?yàn)樗岢隽酸槍?duì)該公司壟斷打孔資料卡市場(chǎng)的反托拉斯法訴訟,這迫使管理部門放棄了打孔資料卡——從而拯救了剛開(kāi)始成長(zhǎng)的計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)。不過(guò),第二次就沒(méi)有這種幸運(yùn)之神來(lái)挽救它了。

  (五)沉湎老問(wèn)題錯(cuò)過(guò)新機(jī)會(huì)

  一些公司最出色的人常常被安排去解決問(wèn)題——那些衰落得比預(yù)想更快的舊業(yè)務(wù)、處于新產(chǎn)品包圍下的老產(chǎn)品、或者是舊的技術(shù)——那么誰(shuí)去關(guān)心機(jī)會(huì)呢?答案幾乎是不變的,機(jī)會(huì)總是聽(tīng)之任之,自生自滅。

  從“解決問(wèn)題”中得到的只是消除損害。只有機(jī)會(huì)才提供成果與增長(zhǎng)。實(shí)際上抓住機(jī)會(huì)在每一個(gè)方面都與解決問(wèn)題一樣的困難。正確的做法是,首先列出經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)所面臨的機(jī)會(huì),并確定每一個(gè)機(jī)會(huì)都配備了足夠的人員(和得到足夠的支持),然后才應(yīng)該列出問(wèn)題并為解決它們配備人員。

  在這方面,通用電氣公司做得就完全正確,它對(duì)所有那些不提供長(zhǎng)期增長(zhǎng)與機(jī)會(huì)的業(yè)務(wù),即使它們是有利可圖的,也將其放棄。然后,通用電氣公司把最好的人員放在機(jī)會(huì)的開(kāi)拓上,不斷推陳出新。

  上面所說(shuō)的一切是人們熟知的,也已被數(shù)十年的經(jīng)驗(yàn)充分證明。因此,管理人員沉湎于這5種致命的錯(cuò)誤是沒(méi)有什么借口的。這些錯(cuò)誤是必須防止的誘惑。(原題:五種致命的經(jīng)營(yíng)錯(cuò)誤 來(lái)源:《中華文摘》2003年7月原摘自《杜拉克管理思想全書》文/〔美〕杜拉克 )


 
編輯:張明

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