(聲明：刊用中國《中華文摘》稿件務經(jīng)書面授權)

　　文/祁光華

　　在當今領導者的選拔過程中，激勵能力已經(jīng)成為重要的指標。在美國的高級公務員任職能力資格中，激勵能力就是明確的指標之一。財富500強企業(yè)在選拔CEO時，除了考察其經(jīng)歷、知識等能力之外，激勵能力的高低往往是一票否決的指標。這是與領導工作的特征緊密相連的。領導者不單單要自己干得好，更為重要的是要使下屬干得好。通過激勵來提高雇員的士氣，調(diào)動員工的工作積極性是組織績效的重要保證。

　　六流的領導者

　　不知為什么干、如何干。六流的領導者雖然生活中不多，但并不是沒有。資歷、特殊關系等因素使這些人走上了領導崗位，但是他們只關注瑣碎的事務，對工作沒有整體的認識，分不清工作的輕重緩急。做事情既無理念，又無思路，完全依賴于上級的指導，更不懂得如何激勵下屬。

　　五流的領導者

　　自己干，下屬無事干。五流的領導者往往是從基層一步步干上來的，雖然已經(jīng)擁有了領導的職位，但是自己的角色還沒有完全轉變過來，習慣于自己操刀上陣，結果是把自己搞得焦頭爛額，下屬又一肚子怨言。并且，由于沒有給下屬足夠的鍛煉機會和指導，五流領導者下屬的能力也少能有所發(fā)展。

　　四流的領導者

　　自己不干，下屬干。四流的領導者明白領導者職責的核心不在于和下屬一起來做具體的工作，所以，將自己定位在監(jiān)督下屬的工作上。但不足的地方是，沒有有效地對下屬進行激勵，下屬做工作的內(nèi)在積極性不高，領導者就像舊社會的監(jiān)工。

　　三流的領導者

　　自己干，下屬跟著干。三流的領導者通過自己身先士卒地干來帶動下屬一起干。由于領導者和下屬一起赤膊上陣，下屬能夠得到一定程度的激勵。但是，領導者的職責范圍往往更為廣泛，偶爾和下屬一起干可以，但經(jīng)常和下屬一起干，就會忽略領導者的其他重要職責，如戰(zhàn)略思考、外部關系的處理等。

　　二流的領導者

　　自己不干，下屬玩命干。二流的領導者深深懂得調(diào)動下屬積極性的重要，能夠熟練地運用各種激勵的方式來實現(xiàn)組織和領導者自己的目標。在二流的領導者手下工作，下屬雖然累，但高興，因為他們能感受到領導者對自己的尊重和重視，對未來也充滿美好的期待。由于下屬工作積極性高，盡心盡責，領導者根本不用花很多的精力來監(jiān)督下屬的工作，可以有更多的精力和時間來思考未來的發(fā)展方向，應對外部環(huán)境的變化，處理不可替代的事務。

　　一流的領導者

　　只要活著。一流的領導者是典型的無為而治的領導者。由于用人得當，激勵制度設計得合理，領導者根本不用具體做什么，機構照樣運轉得很好。一流的領導者具有組織內(nèi)外公認的超人魅力和威望，他們的存在本身對組織和下屬就是一種精神支柱和激勵。偉人式的領導者多是這類一流的領導者。他們到了晚年，雖然不做什么具體工作，但對整個國家都是一種精神的激勵，他們活著本身對世界上的敵對國家也是一種威懾。

　　超一流的領導者

　　不用活著。超一流的領導者是不朽的領導者，他們雖然人已經(jīng)去世，但精神和思想?yún)s永存。超一流的領導者在活著的時候，塑造了良好的組織文化，提煉了一套關于管理的哲學思想。其思想指導著繼承者繼續(xù)前進，其塑造的文化也被一代一代地傳承下去，使組織保持持久的卓越。在中國，像全聚德、同仁堂等老字號企業(yè)的創(chuàng)始人就是超一流的領導者。在國外，像惠普、福特、松下等公司的創(chuàng)始人也是超一流的領導者。在公共部門領域，毛澤東、華盛頓等同樣是典型的超一流領導者。

　　(摘自《中國青年》)