從26歲回寧波慈溪接手方太開始，14年來，茅忠群很少在媒體面前露面。

　　在寧波的生意圈里，茅忠群以不愛交際出名。他只是偶爾和朋友喝喝茶，甚至沒打過高爾夫，閑暇時喜歡唱唱越劇，氣質更像一個書生。

　　“我接手方太的時候，它就是一張白紙�！泵┲胰赫f。

　　某種意義上，茅忠群更像是方太企業(yè)的真正創(chuàng)始人。研究生畢業(yè)那年，他正準備去美國讀博士，家里卻需要他伸出“援手”。他的父親茅理翔曾被人稱為“世界點火槍大王”，但創(chuàng)業(yè)成功后，周圍有幾十家點火槍廠一窩蜂地冒了出來，激烈的競爭使得茅理翔一時陷于困頓，開始想著拉兒子入伙。經(jīng)過一個暑假的考察，小茅同意入伙，但是向父親開出了三個條件：企業(yè)從原來的小鎮(zhèn)搬到開發(fā)區(qū)；原來集團的人一個都不要；新項目的決策自己說了算。

　　和善于交際、說起話來滔滔不絕的父親相反，茅忠群并不善言辭，但這個畢業(yè)于上海交大電力電子技術專業(yè)的碩士生思維縝密，是一個“實驗派”。從1996年執(zhí)掌方太以來，公司全面向抽油煙機業(yè)務轉型，目前已成為國內最高端的廚電廠商，即便是在經(jīng)濟形勢嚴峻、家電行業(yè)哀鴻遍野的2008年，方太仍然保持著15%的銷售增長率。

　　在茅忠群操盤方太的整個過程中，他所堅持的“實驗導向”起到了決定性的作用。他不停地在涉及戰(zhàn)略和管理的環(huán)節(jié)進行實驗和改進——從全面質量管理系統(tǒng)到產品開發(fā)管理系統(tǒng)，從分銷管理系統(tǒng)到客戶關系管理系統(tǒng)，乃至全員績效管理系統(tǒng)等等。

　　“我是一個很堅持的人�！泵┲胰赫f。事實證明，溫文爾雅的外形下，茅忠群本質上是一個不折不扣的強硬派。1999年，浙東30多家油煙機廠聯(lián)合起來搞價格大戰(zhàn)，市場上的抽油煙機平均價格降到200元左右，方太連續(xù)5個月產品銷售沒有增長。

　　那時候，茅忠群的電話深夜也會響起，全是心急如焚的各地銷售經(jīng)理打來要求降價的。父親茅理翔也坐不住了，希望兒子能將產品價格稍稍下調。但茅忠群卻果斷地拒絕了這些要求。“當時每天的壓力真是太大了�！彼�回憶道。

　　除了價格之外，他的強硬還表現(xiàn)在其他方面。至今，公司員工當中沒有一個家族成員，堅持方太不上市，拒絕政府送上門來的進入房地產的機會，拒絕把方太品牌授權給慈溪一帶的小家電企業(yè)使用。甚至當別的企業(yè)都在進行多元化的時候，方太卻一直在做減法。在進行戰(zhàn)略定位后，方太把產品線從家用電器縮小到廚房電器，再進一步縮小到嵌入式廚房電器，已經(jīng)初具規(guī)模的飲水機和電磁爐兩個產品都被砍掉。

　　不并購、不上市、不搞品牌輸出，只做廚衛(wèi)，只走高端，這是茅理翔頭腦中方太應該走的路徑。為此，他拒絕了父親茅理翔“輸出品牌，整合當?shù)丶译娰Y源把企業(yè)做大”的想法，“哪怕在行業(yè)內，我也不會通過兼并收購來擴大企業(yè)規(guī)模，不會為了盲目做大而去收購”。

　　當然，作風強硬并不意味著決策獨斷，他領導的是一個豪華的核心團隊。人力資源總監(jiān)來自日本美能達，企管總監(jiān)來自日本富士施樂，銷售總監(jiān)來自美國可口可樂，熱水器業(yè)務總監(jiān)來自德國西門子�！拔視�充分授權。”茅忠群說，“我自己從來沒有簽訂過一份合同，也沒有對外談判過一次。我把大量的精力埋頭在自己的業(yè)務上，大部分的對外溝通、與政府交流這樣的工作都交給我的父親�！�

　　有意思的是，這個曾經(jīng)很想留洋的企業(yè)家，現(xiàn)在對傳統(tǒng)文化看起來情有獨鐘。他在企業(yè)內部建立了一個“孔子堂”，正在嘗試用儒家文化的價值觀來管理員工。

　　做有信仰的企業(yè)

　　“即使是美國這樣世界上法律體系最完善的國家之一，還出現(xiàn)了這么大的經(jīng)濟危機問題，所以大家應該在價值觀方面建立底線�！�

　　經(jīng)濟觀察報：你曾經(jīng)說，創(chuàng)業(yè)十余年感覺最失敗的是對員工的信仰教育做得遠遠不夠，太片面于市場競爭，為什么呢？

　　茅忠群：對，今天“方太”品牌已成為中國高端廚房電器的第一品牌，本來應該很有成就感，但不知為什么我怎么也高興不起來。每當有一位員工因為嚴重違反公司規(guī)章制度和商業(yè)行為規(guī)范而被開除，甚至是觸犯法律而被移送司法機關，都對我是一次很大的打擊。這種失敗感甚至遠遠超過了我的成就感。

　　我覺得中國企業(yè)對員工價值觀的教育遠遠不夠，現(xiàn)在企業(yè)對員工的教育都來自西方的管理理論，覺得企業(yè)一旦出現(xiàn)問題就可以靠制度來解決，這其實是從一個極端走到了另一個極端。制度僅僅是解決問題的一種手段，如果在員工價值觀方面跟不上的話，不能從根本上解決問題。因為制度永遠是有漏洞和滯后的，如果員工缺乏信念和價值觀，就會鉆企業(yè)管理制度的空子。此外，管理制度的執(zhí)行成本也很大。

　　今年春節(jié)我在家上網(wǎng)，看到一篇北京師范大學教授陶東風的文章 《我的“盛世”危言》，是講陶教授2008年底回到浙江老家的所見所聞及其感想。其中一段我記得很清楚，他說，老家變化很大，到處是新樓新路新街道，物質繁榮，商品琳瑯滿目，大家很有錢。小小鄉(xiāng)鎮(zhèn)上，資產過百萬的非常普遍。但與此同時，大片耕地不見了，大量河流和池塘消失了，空氣中充斥著有毒氣體，因此導致癌癥患者數(shù)量大幅上升，特別是肺癌。幾乎沒有人關心政治，消費主義和享樂主義作為絕對強勢的生活態(tài)度幾乎控制了所有人的腦袋。雖然到處是新建的廟宇，但沒有人真正擁有超越性信仰，求神拜佛全部是出于實用動機。

　　這篇文章讓我感觸很深，我個人認為導致這種現(xiàn)象的根本原因，是我們這個社會中的很多人缺乏真正的信仰，也沒有了起碼的敬畏之心，對大自然不敬畏，對法律制度不敬畏；“一切向錢看、其他靠邊站”成了這個時代不少人的主流價值觀。這不能不說是一種悲哀。

　　所以，人一定要有所信仰、有所敬畏。一個沒有信仰的人是極其危險的人，而一個沒有信仰的企業(yè)永遠也不會成為世界一流的企業(yè)。

　　經(jīng)濟觀察報：我聽說你對儒家文化有研究，怎么把它運用到員工的信仰教育中的？

　　茅忠群：我們是中國企業(yè)中第一個在企業(yè)內部建立“孔子堂”的，這個“孔子堂”實際上是一個儒家文化的培訓教室。從去年開始，我們首先向員工講授《三字經(jīng)》，今年會有更多的傳統(tǒng)文化的教育，比如我們會推薦 《弟子規(guī)》。

　　我個人很推崇儒家文化，企業(yè)內部一直在推行 “三品合一”的價值理念，即企品、產品和人品，而且每一個方太人必須具備四個方面的要求：傳統(tǒng)美德、職業(yè)道德、敬業(yè)精神、工作能力，其中傳統(tǒng)美德就是儒家的“仁、義、禮、智、信”。

　　我們在企業(yè)中推行儒家文化的另一個原因，在于它是最容易被接受的。而信仰達成的途徑，只能是高密集度的“教育”以及領導層和老師的榜樣作用，這也就要求我們的企業(yè)從上而下，每個人都要講求“仁、義、禮、智、信”的做人準則。

　　經(jīng)濟觀察報：秉承這種文化價值觀的人，往往會認為歷次經(jīng)濟危機都是由于人性的貪婪造成的。

　　茅忠群：這多多少少和人性的貪婪有關。全球性的經(jīng)濟危機證明了我以前的觀點，即使是美國這樣世界上法律體系最完善的國家之一，還出現(xiàn)了這么大的經(jīng)濟危機問題，所以大家應該在價值觀方面建立底線。

　　經(jīng)濟觀察報：創(chuàng)業(yè)14年，什么問題促使你對企業(yè)文化進行反思呢？

　　茅忠群：事實上，我們一向是比較重視企業(yè)文化，但是我總覺得中國企業(yè)在這方面更多地停留在比較淺的方面，還沒有真正落實到企業(yè)員工的行為中。比如說公司銷售系統(tǒng)出現(xiàn)腐敗的現(xiàn)象、生產環(huán)節(jié)出現(xiàn)工人偷盜的現(xiàn)象，這樣的現(xiàn)象促使我對公司的企業(yè)文化建設力度進行反省，盡管我們已經(jīng)領先，但我一直覺得我們推行的力度還不夠，還沒有真正成為全體員工的行為準則。

　　堅守與放棄

　　“上市公司會把利潤和股東回報放在第一位，而我們認為最重要的是品牌和企業(yè)責任。一旦上市，我們制定戰(zhàn)略就會受到各種干擾。而如果不上市，企業(yè)的戰(zhàn)略方向就很容易落實�！�

　　經(jīng)濟觀察報：你從父親那里得到的最大精神財富是什么？

　　茅忠群：創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神。

　　經(jīng)濟觀察報：作為第二代創(chuàng)業(yè)者，你遇到過的最大困難是什么，怎么度過的？

　　茅忠群：我其實并不是真正意義上的第二代創(chuàng)業(yè)者，方太創(chuàng)業(yè)初期我就在了，那時候我就是總經(jīng)理，我父親管理企業(yè)時的老部下一個都沒有帶過來。

　　最困難時期是在公司的最初五年，我們決定做高端品牌的時候。事實上，中國的家電行業(yè)很少人做高端品牌，這個過程是很艱難的。周圍的企業(yè)都打低成本、低價格的策略。當時同行的價格都比我們低很多，銷售一線的經(jīng)理都感到非常吃力，有一段時間，我坐在辦公室里，幾乎每天他們都會直接打電話來，說這樣定價肯定不行，要趕快降價，那段時間我壓力很大，不過我還是拒絕了這樣的要求。咬咬牙，挺著，后來這樣的電話就沒有了。

　　方太沒有走過彎路，沒有跟同行拼過價格戰(zhàn)，方太的路線，我從一開始就考慮清楚了，也沒有改變過。

　　經(jīng)濟觀察報：這樣的堅持和你的性格有關吧？

　　茅忠群：可能。人要明白一點，任何事情都是有得有失，你首先要學會放棄，想清楚了之后就要堅持下去。我的性格就是這樣，很堅持。當時我們做了大量調研得出結論，中國家電企業(yè)高端產品是一塊空白，因此只能做這個，否則很危險。

　　經(jīng)濟觀察報：你的堅持還表現(xiàn)在不斷對方太所涉足的產品做減法，為什么這樣做？

　　茅忠群：做企業(yè)要非常專注，一定要做最擅長的。抽油煙機獲得成功后，我們開始投入力量開發(fā)飲水機。盡管方太牌飲水機在市場上獲得了一定的份額，但1998年，我們還是主動放棄了這個項目。除了考慮到?jīng)]有自己的核心技術之外，一個更主要的原因是，飲水機更多的是在客廳或者辦公間使用，因此消費者的購買時機以及購買方式就與抽油煙機不同。這就意味著，在渠道上不能與抽油煙機形成資源互補，會分散我們的精力，這樣的事情是不能做的。

　　2000年，我們還曾生產過一款電磁爐，當時有利的市場條件是，還沒有形成一個足夠強勢的品牌，應該說我們有做大的機會。但在2005年上半年，根據(jù)市場情況，我們還是主動停下了電磁爐項目。所以，我現(xiàn)在總結出來一條，做企業(yè)要不斷嘗試、不斷糾正自己，要專注，戰(zhàn)略定位要明確。這樣，在人們眼中，才能建立起專業(yè)化的高端形象。創(chuàng)造一個品牌很難，但要破壞一個品牌很快。我們每兩年會請第三方機構做大規(guī)模的市場調查和品牌地位調查，幫我們找到問題，再制定應對的方案。

　　2006年我們再一次調整品牌戰(zhàn)略，定位為“嵌入式廚房電器”專家，也就是說所有外置式的廚房電器，方太將不再涉足。

　　我們的品牌戰(zhàn)略還有一條，就是不輕易打價格戰(zhàn)，將來的競爭肯定會進一步升級，但我們自己的品牌定位是，方太不僅僅是實用產品，也是一種生活方式的象征。

　　經(jīng)濟觀察報：你一直拒絕方太上市，原因是什么？

　　茅忠群：我的考慮是，方太的發(fā)展愿景是成為受人尊敬的世界一流企業(yè)，上市公司會把利潤和股東回報放在第一位，而我們認為最重要的是品牌和企業(yè)責任。所以我們一旦上市，股市就會成為一個 “指揮棒”，就會犧牲企業(yè)的長期利益，我們制定戰(zhàn)略就會受到各種干擾。而如果不上市，企業(yè)的戰(zhàn)略方向就很容易落實。

　　經(jīng)濟觀察報：但是企業(yè)上市之后，資金充裕了，也會有更多進一步做大的機會。

　　茅忠群：任何事情有所得，就會有所失。我們的發(fā)展速度不是要強調快,而是要適當?shù)穆�。我們會失去很多機會，但能得到我們想得到的東西。我們現(xiàn)在的戰(zhàn)略是，不把利潤和規(guī)模放在第一位，很踏實地發(fā)展這個企業(yè)，不想做跳躍式發(fā)展。

　　經(jīng)濟觀察報：企業(yè)發(fā)展過程中有沒有出現(xiàn)資金緊張的情況？

　　茅忠群：沒有過。我們沒有進行股東分紅，利潤全部都用來再投資。目前，方太產品的價格比跨國品牌要貴10%以上，而且方太已經(jīng)占領了高端市場30%左右的份額。不過，我的夢想現(xiàn)在還沒有實現(xiàn)，方太真正的國際化可能要等十年二十年之后。有一些企業(yè)賺了錢就開始涉足其他產業(yè)，但是我不會，我要把最充足的資金放在長遠規(guī)劃上，只有這樣，心里才踏實。

　　全員創(chuàng)新與充分授權

　　“我鼓勵員工不要認為沒見過、沒聽過的事情就不可能發(fā)生。重要的是，你不要以為沒見過、沒聽過的產品沒有市場前景�！�

　　經(jīng)濟觀察報：據(jù)說，方太的核心管理團隊是一個“空降師”，高管來自不同跨國公司的中高層，你如何協(xié)調他們之間的企業(yè)文化沖突？

　　茅忠群：有兩個準則，一方面是足夠的尊重和信任，另一方面是充分溝通。很多高層都來自世界500強企業(yè)，他們以前各有各的企業(yè)文化，做事方式和思維習慣很不同，走在一起會產生一些沖突。我解決的辦法是一個一個溝通，美國公司、日本公司、韓國公司，這些公司文化各有優(yōu)缺點，我自己先把它們歸納出來，然后大家坐下來反復討論，再形成共識，一起去推行。

　　經(jīng)濟觀察報：他們給公司帶來哪些變化？

　　茅忠群：這些高層中來得最早的，在方太已經(jīng)呆了十年了。十年前，我對西方的先進管理理念了解的比較少，我從他們身上學到了很多東西，比如質量控制的很多理論。

　　經(jīng)濟觀察報：你如何評定這些核心管理者的工作表現(xiàn)？做得不好怎么辦？

　　茅忠群：我們建立了一個非常有效的績效管理系統(tǒng)，不管是誰都會按照制度辦事，高層也一樣。也有做得不好被淘汰的，第一次年度績效考評得C的話，不會被立即辭掉，第二次再這樣的話就會被淘汰。我覺得整個體系還是比較溫和的。

　　我對管理的認識是基于自己的性格，選擇授權式的管理風格，設定目標后，工作交給部門主管。老一輩先要懷疑人，我是先相信人，這樣不會很累，當然前提是選對人，充分信任別人，才能挖掘出員工的最大價值。

　　我還會充分征求員工的意見，給員工寫信，比如對杭州灣濱海工業(yè)園，不到半個月時間里，我就收到了650多條建議。

　　經(jīng)濟觀察報：公司的重大決策都是怎么制定的？

　　茅忠群：最初的戰(zhàn)略基本是都是我一個人定的，我很堅持�，F(xiàn)在隨著管理系統(tǒng)的完善，我們高層定期開戰(zhàn)略會議，進行充分討論，有些想法我提出，交給他們談論，我可能會去引導，但最后的結果是大家共同的決策，不會是我一個人的想法。比如我們去年投資建立了國家級技術中心，目前是全球同行業(yè)中最大的研發(fā)中心，這就是一個重大的戰(zhàn)略決定，集體做出的。

　　經(jīng)濟觀察報：在經(jīng)濟危機來臨的時候，你們在研發(fā)投入上是怎么規(guī)劃的？

　　茅忠群：每年我們會把銷售額的5%投入到研發(fā)中去。目前研發(fā)隊伍有200多人，擁有國家專利300余項。我們的品牌定位的三要素是設計、技術、品質三個方面，要想領先，必須強化技術，因為你要品質好，要技術領先，很多事情要反復試驗。

　　我們在研發(fā)上非常重要的一塊，就是要解決測試用戶體驗中出現(xiàn)的問題，但是這些問題又是國家標準中沒有設定的。這些需要被解決的問題就是我們自己的標準，也是我們的競爭力。比如老的國家標準中對油脂分離度和氣味降低度都沒有明確的要求，但是我們會發(fā)現(xiàn)需求，會建立這樣的項目，在新標準修訂中，我們建議把這些加入到國家標準。

　　經(jīng)濟觀察報：整個研發(fā)流程是怎樣的？如何控制風險？

　　茅忠群：我們的實驗室分為技術開發(fā)區(qū)、使用環(huán)境模擬區(qū)、產品可靠性試驗區(qū)以及品質全方位檢測區(qū)等等。每個部分的實驗設備，都是按照員工提出的業(yè)內最高標準配備的。研發(fā)流程有四個決策評審點，即概念、開模、產品上市前質量監(jiān)控、產品淘汰階段。這四個階段實際上是四個決策點，其中淘汰階段就是產品上市兩三年后，我們就要決策是否要對該產品進行淘汰，這些環(huán)節(jié)我都要把關。

　　我們有一個名為集成產品開發(fā)管理委員會的機構負責“把關”，從創(chuàng)意的產生，到進入正式的研發(fā)，到開發(fā)模具，再到最后的量產上市，這個機構會進行三次“會審”，這一過程降低了創(chuàng)新的風險，同時也保證了市場的接受度。

　　除此之外，我們的研發(fā)還采用了IBM的IPD模式 (集成產品開發(fā)管理模式)，一個產品研發(fā)周期太長了也不行，一般都是1-2年的研發(fā)周期。IPD模式是，一個產品研發(fā)之前，要先立項，成立開發(fā)小組(其成員來自生產、市場、銷售、售后服務等部門)，根據(jù)不同的需求提出意見，并付諸實施。這一模式加快了產品的開發(fā)速度，更重要的是，產品開發(fā)變得有針對性，適應市場的需求。

　　經(jīng)濟觀察報：你如何在企業(yè)內部建立一種創(chuàng)新的文化氛圍？

　　茅忠群：2003年，我?guī)ьI大家進行了一次“拆墻行動”，把各部門之間的墻都拆掉，讓大家有充分溝通的機會。研發(fā)中心，營銷系統(tǒng)的市場、銷售、服務、物流等部門，制造系統(tǒng)的采購、生產、品質等部門，都把連接彼此辦公室的墻壁全部打通了。其實我們要拆掉的不僅是有形的墻，更是心理的“墻”。

　　公司各個部門要互動起來，可以互相提建議。設計抽油煙機也要懂灶具，做銷售要關心客服部門的用戶反饋。部門的本位主義要不得，所以我們部門之間的墻都打通，部門之間沒有環(huán)境的界限。各部門等于是在一個大辦公室里辦公，員工可以很方便地在一起交流，互相學習。我們的研發(fā)部門也是這樣，研發(fā)人員沒有固定的座位，這就是為了鼓勵大家多去溝通，能夠充分創(chuàng)新。我不希望員工獨自拘束在座位上，非常鼓勵一些偶然性的互動，也許你偶然和同事聊幾句，能夠聊出新的創(chuàng)意來。

　　經(jīng)濟觀察報：你是要建立起一個全員創(chuàng)新的文化，怎么從機制上進行鼓勵呢？

　　茅忠群：我的目標是讓最基層的員工都來關注品質，并對創(chuàng)新產生興趣。

　　首先，在我們的企業(yè)文化中，有一個“不說不可能”的原則，這是我提出來的。我鼓勵員工不要認為沒見過、沒聽過的事情就不可能發(fā)生。重要的是，你不要以為沒見過、沒聽過的產品沒有市場前景。事實上，它們可能會賣得更好，所以我要求研發(fā)人員開發(fā)出的每一個型號都必須是創(chuàng)新的。這種創(chuàng)新來自于兩方面，一是從產品功能、技術上入手，另一方面，要在工業(yè)設計上尋求突破。

　　從制度上，為了鼓勵創(chuàng)新，我還在公司里建立了品質管理圈。這是一個群眾性的質量管理活動，從中誕生的創(chuàng)新非常多。通常是某位員工發(fā)現(xiàn)了一個問題，然后和幾位同事組成小組，向公司申請項目，在三到五個月左右完成，公司會撥給一些經(jīng)費。雖然這類創(chuàng)新所創(chuàng)造的直接或間接經(jīng)濟效益相對有限，最多的20多萬元，少的有時只有幾千元，但是，所有的創(chuàng)新都獲得了同樣的尊重，這是最重要的。

　　員工的創(chuàng)新意見，我們管理層都會很認真地討論和落實，比如對于實驗室的設計思路，他們提出的想法，很多都實現(xiàn)了，只有這樣，員工才能一直保持著創(chuàng)新的熱情。