變革機構以期重生

　　通過機構的變革，無疑給了企業(yè)一次“喚活”的機會，亦即我們平常所說的“鳳凰涅槃”，盡管運營商尚未到置之死地的境地，但是未雨綢繆無疑是明智之舉。

　　實際上，對于中國移動此番設立終端部門的做法，一位不愿具名的業(yè)內分析人士表示：“首先，這說明中國移動對終端產(chǎn)品非常重視；其次，獨立的二級部門更加有利于終端工作的統(tǒng)籌管理；第三，終端部門的成立也讓TD-SCDMA產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)增強了與中國移動一起將TD做強的信心。”

　　其實是源于此前中國電信在CDMA產(chǎn)業(yè)鏈帶來的巨大活力之下，基于CDMA網(wǎng)絡的3G終端日益火爆，高中低檔手機層出不窮，對中國移動形成了相當?shù)膲毫Α?table border=0 cellspacing=0 cellpadding=0 align=left>

　　早前，中國電信天翼終端公司總經(jīng)理馬道杰就表示，2009年中國電信已經(jīng)將3G手機做到了1000元級別，2010年，中國電信的目標是將3G手機全面智能化，并創(chuàng)造3G手機的價格新低——500元。

　　伴隨終端數(shù)量的增加和價格的下降，中國電信的移動用戶勢必會大量增長，這對于中國移動而言，將是一個不可低估的競爭對手。此前中國聯(lián)通同蘋果公司合作，在國內引進3G版本iPhone是對國內終端市場的有一次沖擊。終端是目前運營商競爭的主要利器之一，中國移動強化終端部門正是為此而來。

　　戰(zhàn)略轉型決定組織架構

　　為更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略，近年來電信運營商組織結構一直處于變革之中。但盡管主導運營商采取了適當?shù)男袆右赃m應戰(zhàn)略，可他們仍然沒有建立起完全適應新環(huán)境的組織結構。尤其是在2009年的3G元年，一切變得更為復雜。全業(yè)務經(jīng)營的支撐遠比過去復雜得多。

　　也就是說，運營商的組織架構變化主要基于市場環(huán)境的變化。在當前產(chǎn)業(yè)成熟和高度競爭的市場上，主導運營商由爭奪新增客戶轉向保有存量客戶，同時利潤壓力和日益增加的降低成本的壓力不斷顯現(xiàn)，加之產(chǎn)品和服務的融合不斷加速，運營商必須通過組織架構調整以適應新的經(jīng)營需要。

　　英國電信、德國電信和法國電信此前都做過類似的部門整合和組織架構調整。

　　如德國電信制定“4支柱”發(fā)展戰(zhàn)略，將公司分為4個核心支柱部門：T-Online(因特網(wǎng)業(yè)務提供商)、T-Mobile(全球移動通信業(yè)務)、T-System(IT／電信解決方案)、T-Com(國內固定網(wǎng)和市場營銷基礎設施)。英國電信則將公司的全球資產(chǎn)按照市場格局劃分，重組成四個新的部門——IP基礎設施部、因特網(wǎng)業(yè)務部、無線業(yè)務部以及國際目錄業(yè)務部，并將其在英國國內的固定電話網(wǎng)業(yè)務劃分成批發(fā)和零售兩個部門，使其管理更加集中、職能更加明確。

　　應當說，3G元年，運營商已經(jīng)歷了真刀真槍的考驗，2010年，電信市場，尤其是以3G為主的移動市場的爭奪將更為激烈。面對用戶增長壓力，歲末年初，三家運營商都對組織架構進行調整，適應新形勢下的競爭，達到針對用戶需求，服務好用戶的目的。

　　因此，組織架構的調整勢在必行。但是除內部資源整合外，還需要外部力量，集合產(chǎn)業(yè)鏈之力，打造自身的競爭優(yōu)勢。這也就是中國移動成立獨立的終端管理部門的初衷，通過這一部門，拉攏產(chǎn)業(yè)鏈，以對抗競爭對手“咄咄逼人”的氣勢。■本報記者  廖鴻翔