中新網(wǎng)9月28日電 “‘歐寶麗’的上市，是我國等離子產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個里程碑，希望長虹走持續(xù)創(chuàng)新和與時俱進(jìn)的發(fā)展道路，將我國等離子產(chǎn)業(yè)推向新的高潮�！�2009年6月，國家工信部副部長苗圩視察長虹PDP工業(yè)園時這樣贊嘆道。

　　有著51年輝煌歷史的長虹，在中國平板希望之星的等離子屏項目上足足走過了三年艱辛的發(fā)展路程。時至今日，長虹等離子項目算得上是首戰(zhàn)告捷。

　　　抉擇

　　三年前長虹歐麗安并購案的緣起，可以用“浴火重生”來形容。2006年，平板化浪潮席卷而來，中國彩電在CRT方面保持了幾十年的優(yōu)勢一夜之間崩塌。中國彩電企業(yè)原先掌握的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢被分解，特別是在上游顯示面板及配套的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系等方面，國內(nèi)企業(yè)集體“失語”。由于中國平板顯示核心技術(shù)的缺失，致使很多行業(yè)企業(yè)空有“造屏”決心但卻望而卻步。“長虹造屏”正是在這樣的背景下成為企業(yè)的一個戰(zhàn)略抉擇。

　　“如果我們沒有屏的資源，我就將建議長虹實施產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移――放棄平板電視制造，騰出我們的資源到其它新的產(chǎn)業(yè)方面去。”2006年10月，長虹集團(tuán)董事長趙勇在一次內(nèi)部會議上強(qiáng)調(diào)。從這句話中，可以看出長虹造屏的決心。如果放在今天來說，這句話可能不會引起太多異議。然而三年前的長虹正處于關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型期，剛剛走出巨虧的陰影，對于這個長虹史上最大的投資項目，很多人心存疑慮。

　　在這樣的背景下，長虹毅然扛起了研制等離子屏的大旗。2006年先是與彩虹共同注資200萬成立四川世紀(jì)雙虹顯示器件有限公司(簡稱“世紀(jì)雙虹”)，隨后又增資1.8億大舉進(jìn)攻等離子，繼而世紀(jì)雙虹于2006年投資9990萬美元，收購荷蘭SteropeInvestmentsB.V公司75%的股權(quán)，從而間接持有韓國第三大等離子企業(yè)——歐麗安等離子有限公司(OrionPDPCo.Ltd)75%的股權(quán)。2007年，四川虹歐顯示器件有限公司作為長虹等離子項目的建設(shè)平臺，一期工程投資6.75億美元，建設(shè)年產(chǎn)216萬片(以42英寸計)的等離子屏生產(chǎn)線。

　　2006年底，針對歐麗安等離子的跨國并購手續(xù)完成，但對長虹來說，整合之路才剛剛開始。

　　　整合

　　真正的勇士注定要孤獨前行，對于長虹的戰(zhàn)略抉擇，贊同的人稱之為大智大勇，不支持的人認(rèn)為這是一場世紀(jì)豪賭，而外界更多的則是猜測和質(zhì)疑。長虹并沒有因外界的聲音而動搖，在漫長的征途上有計劃有步驟地進(jìn)行著自己的整合。

　　技術(shù)整合首當(dāng)其沖。核心技術(shù)的缺失是導(dǎo)致中國彩電集體淪陷的根本原因，要造屏，首先就要解決技術(shù)問題。技術(shù)的提高，無外乎自主研發(fā)和外部引進(jìn)兩種途徑。自主研發(fā)雖然可以從根本上提高企業(yè)的技術(shù)實力，但是在前期科研投入少、科研實力薄弱的情況下，自主研發(fā)耗時較長且風(fēng)險較大。長虹認(rèn)識到，在中國彩電工業(yè)升級時不我待的情況下，采用并購方式，直接引進(jìn)國外已經(jīng)基本成型的技術(shù)未嘗不是一種更為可行的方式。

　　而并購能否成功，關(guān)鍵是企業(yè)在通過并購實現(xiàn)核心能力強(qiáng)化和資源整合的過程中，對被并購方資源和獨特能力的識別，以及雙方資源之間的互補和協(xié)同。在近乎苛刻的各項條件的篩選下，韓國ORION PDP公司最終成為長虹的合作伙伴。

　　ORION本身就是韓國等離子的鼻祖，從1988年開始從事PDP研究，有著20多年的PDP研發(fā)經(jīng)驗，手中掌握著大量PDP的核心專利和專家人才。長虹并購ORION PDP之后，為推動綿陽的等離子屏產(chǎn)業(yè)基地(虹歐公司)建設(shè)，并培養(yǎng)扎實有力的技術(shù)團(tuán)隊，大力實施了技術(shù)整合。通過與ORION PDP簽訂技術(shù)協(xié)議，大量核心技術(shù)人員派駐綿陽，支持綿陽工廠建設(shè)和產(chǎn)品開發(fā)。并通過培訓(xùn)指導(dǎo)和經(jīng)驗傳授，卓有成效地帶動了一大批本土人才的迅速成長，為虹歐公司等離子項目的順利推進(jìn)和今后的長遠(yuǎn)發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。

　　文化整合亦是一項長期工程。對于以技術(shù)導(dǎo)入為主要目標(biāo)的并購，長虹看重的就是目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)價值。技術(shù)人員的流失，自然會導(dǎo)致對已有技術(shù)理解與運用成本的增加，同時也會損害企業(yè)潛在的未來價值。長虹清楚地看到留住人才的意義，對一個掌握著世界最先進(jìn)的等離子核心技術(shù)的企業(yè)而言，留住人才，是實現(xiàn)跨國公司文化整合成為并購的前提。

　　在長虹對歐麗安的文化整合過程中，“三個滿意”功不可沒�！爸挥袧M意的員工，才能提供好的服務(wù)、產(chǎn)品讓顧客滿意，顧客滿意了，他才愿意購買你的產(chǎn)品和服務(wù)，你才能掙錢，股東才會滿意�！遍L虹如此闡述“三個滿意”的關(guān)系，而且長虹高層還強(qiáng)調(diào)：“我不回避，把員工放在第一位。”就是這樣的把永遠(yuǎn)員工放在第一位的企業(yè)文化，在韓國受到了熱烈的歡迎。很快就實現(xiàn)了中韓兩國員工的情感的融合和價值觀的統(tǒng)一。這為后來長虹歐麗安PDP項目的順利進(jìn)行提供了安全保障和精神上的支撐。

　　業(yè)內(nèi)專家指出，長虹歐寶麗等離子電視2009年的“虹”動效應(yīng)，標(biāo)志著長虹作為全球等離子產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，已經(jīng)登上全球平板電視產(chǎn)業(yè)鏈分工附加值最高的舞臺；這同樣是長虹對于中國彩電工業(yè)的巨大貢獻(xiàn)，更是長虹對新中國60華誕的最好獻(xiàn)禮。