近期的虧損和換帥，讓中國(guó)企業(yè)國(guó)際化“實(shí)驗(yàn)生”聯(lián)想的步伐顯得沉重，對(duì)比另一個(gè)國(guó)際化的“同學(xué)”，華為的去年業(yè)績(jī)則創(chuàng)出新高，PCT專利申請(qǐng)量壓過(guò)無(wú)數(shù)跨國(guó)企業(yè)首次成為全球第一。

　　但進(jìn)一步思考中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的路徑和發(fā)展方式，我們不能說(shuō)運(yùn)營(yíng)實(shí)戰(zhàn)中，聯(lián)想不如華為努力，兩家企業(yè)也有著很多相似的企業(yè)文化，管理層能力也難判高下，而是兩家企業(yè)國(guó)際化成功路徑的“道不同”。

　　華為是一家不需要塑造品牌的公司，準(zhǔn)確一點(diǎn)說(shuō)，華為只需要塑造針對(duì)其客戶的品牌，華為的客戶是各國(guó)的電信運(yùn)營(yíng)商，而不是普通消費(fèi)者，華為跟愛立信、中興等一樣，都是通信設(shè)備制造商，是B2B類型的企業(yè)，而聯(lián)想則是B2C類型。

　　我們很難看到華為的廣告，除非是在專業(yè)通信雜志和各類通信展上，以及零星的企業(yè)形象廣告。這類企業(yè)把品牌做到極致，就像愛立信，最多也只是贊助帆船賽。華為CEO任正非曾說(shuō)，華為為什么建設(shè)壯麗的園區(qū)，組建奔馳車隊(duì)，就為了運(yùn)營(yíng)商來(lái)采購(gòu)設(shè)備的人到華為參觀時(shí)，能夠?qū)θA為有好的印象，認(rèn)可華為是一個(gè)有“身份”的企業(yè)。華為的品牌塑造，徘徊在運(yùn)營(yíng)商周圍。

　　事實(shí)上，華為如果成功了，變成世界第一，其要素排名中，品牌肯定排在靠后的位置。目前華為仍靠低廉的人才優(yōu)勢(shì)、集團(tuán)化研發(fā)和較低的制造成本競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)鍵詞是性價(jià)比。其成功路徑，仍需要從跟隨式研發(fā)，逐步走向原創(chuàng)式研發(fā)。因?yàn)槠浯罅康膶＠�中，仍沒(méi)有重量級(jí)的原創(chuàng)性專利。

　　但華為的路徑是明朗的和可期待的，因?yàn)槿A為的國(guó)際化路徑與印度的軟件外包相似，已經(jīng)有B2B成功先例。世上已經(jīng)有了路，只是需要華為走過(guò)去，提高研發(fā)能力，依靠成本和人力資源，把對(duì)手?jǐn)D下來(lái)。

　　但聯(lián)想們的國(guó)際化則面對(duì)著空前的困難，聯(lián)想其實(shí)更多的是一個(gè)消費(fèi)品公司，而不是一個(gè)技術(shù)企業(yè)，CPU等核心組件都由英特爾提供，聯(lián)想需要做好外觀設(shè)計(jì)，包裝好產(chǎn)品，依靠自己的品牌，讓消費(fèi)者來(lái)買。這與快速消費(fèi)品公司屬性極為類似。

　　但看看我們的周圍，從衣服、鞋子到香皂、洗發(fā)水，找遍全身和家里，有哪一個(gè)是從發(fā)展中國(guó)家崛起的真正全球性個(gè)人消費(fèi)品牌，沒(méi)有，一個(gè)都沒(méi)有！

　　不僅中國(guó)沒(méi)有，俄羅斯、巴西、印度也沒(méi)有，消費(fèi)品牌的強(qiáng)者在歐美、日韓，從LV到諾基亞，從吉列到佳能。

　　用巴菲特的觀點(diǎn)看，長(zhǎng)期投資要避開商品型企業(yè)。巴菲特列出的條線有食品原料、鋼鐵業(yè)等。因?yàn)樯唐沸推髽I(yè)的顧客群不是消費(fèi)者，而是其他的公司。這些公司不可能會(huì)像普通消費(fèi)者一樣，對(duì)其品牌產(chǎn)品情有獨(dú)鐘，他們完全是以價(jià)格和品質(zhì)來(lái)作采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)的。

　　因此，商品型的企業(yè)，一不小心，就會(huì)被取代。以此衡量，現(xiàn)在連電腦芯片都算，通信設(shè)備也是如此，華為和中興正不斷取代其他跨國(guó)巨頭的市場(chǎng)份額，而非�？蓸�(lè)即使再好喝，能取代可口可樂(lè)嗎？可口可樂(lè)和吉列等，則都是擁有“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)專利”的企業(yè)，他們的品牌，保證他們?cè)谌�球獲得了超出對(duì)手的收益，一旦消費(fèi)者認(rèn)可，會(huì)持續(xù)不斷地消費(fèi)�！捌放葡矏邸被蚴恰捌放浦艺\(chéng)”是一個(gè)全球化企業(yè)巨大的護(hù)城河。

　　進(jìn)一步說(shuō)，這些企業(yè)讓歐美和日韓等構(gòu)筑了國(guó)際經(jīng)濟(jì)的新分工秩序，這些企業(yè)掌握全球性品牌，而發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)只能在“無(wú)牌”或“弱牌”情況下，從事代工，提供原料，或者只能依靠有局限的品牌獲取本土和局部市場(chǎng)的份額。

　　這就是聯(lián)想面臨的巨大困境——如何改寫全球歷史，成為一個(gè)從發(fā)展中國(guó)家崛起的真正全球消費(fèi)品牌。聯(lián)想的設(shè)計(jì)和品牌，能讓歐美乃至全球的消費(fèi)者放棄惠普和戴爾、蘋果嗎？

　　全球性品牌不是一個(gè)簡(jiǎn)單依靠規(guī)模衡量的標(biāo)準(zhǔn)，聯(lián)想、TCL、明基都通過(guò)收購(gòu)IBM、湯姆遜和西門子作出了嘗試，不論是收購(gòu)其他品牌，還是自我塑造，至今沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能夠成功地在消費(fèi)類品牌方面做到國(guó)際化。

　　“品牌強(qiáng)則國(guó)強(qiáng)，品牌進(jìn)步則國(guó)進(jìn)步�！彼坪醴催^(guò)來(lái)說(shuō)也可以，這就變成了一個(gè)雞生蛋和蛋生雞的問(wèn)題，每個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家都有享譽(yù)世界的品牌。新的全球化分工秩序，使得中國(guó)等發(fā)展中國(guó)家出身的企業(yè)要想打破這一秩序，異常艱難。

　　但這需要聯(lián)想們給出答案，因?yàn)橹挥兴茉斐鲆粋�(gè)成功的全球性品牌，才有可供借鑒的模式和經(jīng)驗(yàn)，而不是等待中國(guó)變成發(fā)達(dá)國(guó)家才開始。