這一備受矚目的巨額收購案，確實有望讓“新郎”惠普成為藍色巨人IBM的最大競爭對手。但也可能是它的一場豪賭。

　　首先，IBM早已是全球IT服務的先行者。早在1994年，它便開始轉向IT服務模式。借助初期互聯(lián)網的高速成長，IBM有意擴展服務部門，在系列并購基礎上，1995年超越了EDS，成為全球第一大IT服務商。

　　1998年，其服務營收占據總營收的35.4%，在經過PC業(yè)務剝離之后的第三年，服務營收占比高達54%。

　　相對而言，多年以來，惠普轉型緩慢，目前，其服務業(yè)務所占比例還不到整體營收的16%，這意味著，惠普的凈利潤不及IBM。

　　其次，即使借助現(xiàn)有的數據來粗略計算，“聯(lián)姻”EDS之后，惠普的IT服務總營收仍落后IBM約150億美元。而在高端IT服務領域，無論惠普還是EDS，也都遠非IBM的對手。

　　而且，事實上，輝煌一時的EDS，去年營收雖高達221億美元，但凈利潤卻只有7.61億美元。EDS員工總數高達14萬名，幾乎接近龐大惠普(17.2萬人)的員工總數。幾年來，EDS有些激進的人海戰(zhàn)術，已成為嚴重侵蝕其獲利能力的重要原因。

　　這表明，在人力資源上，雙方將勢必經歷一番大規(guī)模的整合，尤其是人力裁撤。在這一過程中，將會產生文化與原有商業(yè)模式的沖突�；萜諒能噹熳叱鰜淼募易逦幕�體制，以及其目前企業(yè)類與消費類業(yè)務并舉的模式，很可能成為整合動蕩的因素。

　　這對它來說，已有先例，2002年收購康柏之后，它曾一直處于調整之中，從而被戴爾超越，宏碁也在歐洲市場成為領先者。這一局面，伴隨著IBM剝離PC業(yè)，甚至一度引發(fā)業(yè)界對惠普PC業(yè)務命運的高度質疑。

　　而巧合的是，EDS與康柏一樣，位于得克薩斯州，它們與惠普的硅谷文化、車庫文化之間，更像牛仔遭遇體面的社會精英一樣存在矛盾。

　　此外，惠普并購IT服務業(yè)務，與目前這一產業(yè)全球分工有些相對背離，作為全球最有潛力的競爭者，諸多印度企業(yè)如Infosys等正適應巨頭轉型，從中搶奪外包商機，即使是IBM，其許多IT服務項目也已借助第三方力量。

　　這也意味著，此項并購案，目前還只是一場充滿變數的整合。對于惠普公司來說，或許更像是一場賭博。 （王如晨）