柳傳志到底是柳傳志，他回到聯(lián)想董事長位置沒幾天，就讓聯(lián)想集團的戰(zhàn)略與業(yè)務清晰起來。

　　昨日聯(lián)想公布的新組織架構調(diào)整，是1月初其亞太區(qū)重組的升級版。當時，聯(lián)想將亞太區(qū)與大中華區(qū)合而為一，定名為“亞太和俄羅斯區(qū)”，由陳紹鵬領銜。新的重組方案則將韓、東盟、土耳其、東歐、中東、巴基斯坦、埃及、非洲(包括南非)、中亞也囊括進來，使該區(qū)的范圍較先前幾乎擴大兩倍。

　　柳傳志此次調(diào)整的用意，并不在外延的擴大，而在于內(nèi)涵的擴充：這一區(qū)域不但集中了“金磚四國”中除巴西之外的三塊(中國、俄羅斯、印度)，更將增長速度更快的東歐、東盟、中東、非洲收至麾下。它們占據(jù)了聯(lián)想集團一半以上的營收與利潤，并與成熟市場(歐洲、北美、日、澳、新等)明顯分立。

　　聯(lián)想新興市場由此可以“全球一盤棋”了。它將改變聯(lián)想集團以往過于依據(jù)地理位置而做的區(qū)域劃分，更符合新興市場的需求與營銷特點。比如，較早時日本市場相對獨立，1月重組時將其納人亞太，而升級版則將它歸入成熟市場。顯然，這吻合了日本市場高度普及、競爭激烈的特點。

　　此次調(diào)整后，聯(lián)想高級副總裁Milko Van Duij出任該集團成熟市場業(yè)務領軍人，顯然這種安排是為發(fā)揮海外高管的長處；而對于拉丁美洲市場，聯(lián)想的觸角伸得還不夠長，由總裁兼首席運營官Rory Read領銜，顯然意圖在于培育市場。

　　這一調(diào)整可能帶來聯(lián)想效率的提升：一是回報路線，聯(lián)想對新興市場的管理由此簡捷明晰，利于在其擅長的新興市場更快回收效益；二是聯(lián)想雙營銷模式的移植(其中關鍵是交易型模式)速度必將由此加快。

　　聯(lián)想之前執(zhí)行力弱化的癥結，也將因此次調(diào)整而得以化解。因為聯(lián)想新興市場領軍人陳紹鵬，是個執(zhí)行力超強的“笑面虎”，短短4年他連升3級，目前是聯(lián)想集團戰(zhàn)略大反擊的關鍵棋子。一個細節(jié)也顯示出陳紹鵬的價值，他今后將直接向楊元慶匯報，而不需經(jīng)過總裁及COO。

　　組織架構調(diào)整，是柳傳志重返聯(lián)想后第一招中的第一式，隨之而來，聯(lián)想產(chǎn)品與品牌策略也將重塑。Think、Idea兩大產(chǎn)品(品牌)集團的成立，顯示出聯(lián)想的一種自信。在經(jīng)過“去IBM化”之后，它已經(jīng)敢于將Idea品牌直接與Think對立并行了。

　　Think專注關系型業(yè)務、高端交易型中小企業(yè)，Idea定位于新興市場和成熟市場的主流消費群，以及交易型中小企業(yè)商用客戶。從產(chǎn)品層面看，在全球PC企業(yè)中，聯(lián)想產(chǎn)品線最為清晰，有望重塑商用、個人與家庭品牌的高度互補格局。

　　這一產(chǎn)品品牌劃分，與新興市場、成熟市場的分割，可謂“一招兩式”，且縱橫分明。在全球經(jīng)濟危機走勢尚不明朗、對手紛紛聚集在中國等新興市場之際，柳傳志此次的“一招兩式”可謂攻防兼顧，為化解時下聯(lián)想困局的有效策略。(王如晨)