黃宏生于7月4日保釋出獄，這一消息刺激創(chuàng)維數(shù)碼接連上漲。這不僅是資本市場對(duì)于黃宏生企業(yè)家能力的肯定，更是對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人模式的肯定。

　　按照德隆模式，在公司核心人物出事之后，資本與實(shí)體“帝國”隨之轟然倒塌，大多數(shù)時(shí)候被國企接管，隨著對(duì)企業(yè)“原罪”的清算，民企的核心競爭力一并遭到清算。而創(chuàng)維與國美卻走出了一條新路：在核心人物出事之后，通過職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)保證了企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)渡過危機(jī)，既保留了中國民營企業(yè)的市場競爭力，也降低了社會(huì)成本，同時(shí)拂去中國職業(yè)經(jīng)理人的資本泡沫回歸本源。

　　這兩個(gè)公司的職業(yè)經(jīng)理人盡到對(duì)企業(yè)、對(duì)董事會(huì)、對(duì)股東的信托責(zé)任，做好企業(yè)是職業(yè)經(jīng)理人的第一要義。創(chuàng)維集團(tuán)的首席執(zhí)行官張學(xué)斌，理解自己無法成為一言九鼎的創(chuàng)業(yè)者，但是可以成為擁有管理大權(quán)的經(jīng)理人。張學(xué)斌向黃宏生“奪權(quán)”成功，第一次是2001年初進(jìn)創(chuàng)維之時(shí)，向黃宏生遞交財(cái)權(quán)、人權(quán)、物權(quán)、經(jīng)營權(quán)清單；逼迫黃宏生轉(zhuǎn)變觀念，成為董事長，而不是事必躬親的前線猛將；同時(shí)捉刀建立了一套與產(chǎn)品最終市場表現(xiàn)掛鉤的激勵(lì)機(jī)制，正確的激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)成功的基石之一，花費(fèi)了兩年左右的時(shí)間建立了一套內(nèi)部制度。

　　創(chuàng)維職業(yè)經(jīng)理人提前進(jìn)入職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代，是創(chuàng)維在后黃宏生時(shí)代能夠立于狂瀾而不倒的前提條件。黃宏生入獄使職業(yè)經(jīng)理人制度形神俱備，經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)頂住了黃宏生入獄的第一輪沖擊波，以回購等方式保證了創(chuàng)維股價(jià)不倒，把握住了產(chǎn)品的升級(jí)時(shí)間，通過分公司法人化與股權(quán)激勵(lì)，使經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)利益捆綁在一起。創(chuàng)維數(shù)碼在香港聯(lián)交所發(fā)布其5月銷售數(shù)據(jù)：5月平板電視銷售量比去年同月激增279%，“在截至2009年5月30日的12個(gè)月，創(chuàng)維在中國大陸液晶電視市場的銷售量和銷售額占有率都位居第一�！睌�(shù)據(jù)說明，創(chuàng)維集團(tuán)的董事會(huì)聘請(qǐng)的是稱職的經(jīng)理人。

　　黃宏生與經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)顯示出清醒與明智，但在出事后，黃宏生與團(tuán)隊(duì)刻意劃分創(chuàng)始人與公司的界限，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)維“是一個(gè)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范完善的上市公司，其生產(chǎn)、經(jīng)營、管理不會(huì)因任何個(gè)人因素而受到影響”，從黃宏生入獄強(qiáng)調(diào)到黃宏生保釋出獄。至此，黃宏生2006年9月在獄中給創(chuàng)維董事局?jǐn)U大會(huì)議寫的信正在成為現(xiàn)實(shí)——“創(chuàng)維如今進(jìn)入了一個(gè)‘后老板’時(shí)代，一個(gè)由現(xiàn)代企業(yè)家團(tuán)隊(duì)引領(lǐng)的巨型組織前進(jìn)的時(shí)代。這是我一直以來所期盼的，因?yàn)樵谌�球企業(yè)發(fā)展的長河中，很多世界級(jí)的公司已經(jīng)成功地代代相傳，給予了新興的中國企業(yè)以光明的前景。”

　　黃宏生當(dāng)然不會(huì)放棄自己一手創(chuàng)下的基業(yè)，他以股票投資的方式繼續(xù)成為創(chuàng)維的第一大股東。目前黃宏生家族共擁有上市公司創(chuàng)維數(shù)碼39.71%的股權(quán)，黃宏生妻子林衛(wèi)平仍擔(dān)任著公司的董事職務(wù)。資本市場可以實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，這是建立職業(yè)經(jīng)理人市場的第一步。

　　后黃光裕時(shí)代的國美所走的路，與創(chuàng)維所走的路有異曲同工之妙。在黃光裕接受調(diào)查的第一時(shí)間，董事會(huì)劃清公司與創(chuàng)始人之間的界限，同時(shí)成立特別行動(dòng)委員會(huì)處理危機(jī)時(shí)刻的公司事務(wù)。6月23日，國美高開78%高調(diào)復(fù)牌，陳曉帶領(lǐng)國美團(tuán)隊(duì)渡過第一輪危機(jī)，國美團(tuán)隊(duì)還進(jìn)行了黃光裕時(shí)代未實(shí)行的實(shí)質(zhì)性的經(jīng)理人制度變革，對(duì)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行持股獎(jiǎng)勵(lì)，引入“食草動(dòng)物”式的外部資本，在保證黃光裕家族控股權(quán)的前提下，國美從家族式企業(yè)到職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代的手術(shù)拉開序幕。

　　更加不容忽略的是，投資者與民意對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的寬容。投資者沒有過多地追究“原罪”，而是著眼于企業(yè)的發(fā)展前景，是職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)是否稱職，投資者對(duì)于官商勾結(jié)的PE式行賄表示出十足的憤怒，而對(duì)民營企業(yè)的轉(zhuǎn)型給予充分的理解。這是中國職業(yè)經(jīng)理制度難得的土壤，也是民營企業(yè)化蛹為蝶的良機(jī)。也許有人會(huì)說，創(chuàng)維與國美在香港上市，與內(nèi)地環(huán)境不同，但看看黃宏生、黃光裕出事后內(nèi)地媒體的評(píng)論，都在呼吁建立職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制，給予企業(yè)轉(zhuǎn)型的時(shí)間，降低社會(huì)整體成本，不要重蹈德隆時(shí)代的覆轍。誰能說內(nèi)地市場不理性、不寬松呢？

　　創(chuàng)維模式與國美模式，顯示出中國市場真正的理性所在，以及中國企業(yè)的希望所在。這些職業(yè)經(jīng)理人具有專業(yè)素質(zhì)與敬業(yè)精神，與創(chuàng)業(yè)者的明智和市場的寬容疊加在一起，開啟了職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代的大幕，擺脫了以往清算式的、魚死網(wǎng)破式的企業(yè)發(fā)展路徑。