中新網2月26日電 新加坡《聯合早報》26日刊出署名文章《豐田汽車為何“迷失方向”？》說，日本豐田汽車從世界汽車工業(yè)龍頭老大，淪落為被美國國會“公審”的“召回門”盟主。通過對豐田的企業(yè)分析，日本對外擴張的特性，特別是日本人愛爭“世界第一”的過程，也許可看出些端倪。豐田一次就召回800萬輛問題車，規(guī)模之大，范圍之廣，史無前例，豐田因此被寫進歷史，也算是日本的另類“世界第一”。

　　文章摘編如下：

　　豐田汽車家族傳人豐田章男到美國國會“供證”，在一般日本人心目中，這不僅是對一家日本企業(yè)的拷問，也是對日本全體的審視，因此過程受到了全神貫注。

　　美國國會有人乘機做秀，但也有人卻希望能挫一挫日本人的銳氣，而豐田章男的表現，肯定會在很長一段時間內成為左右日美兩國國民情緒的重要材料。日本人擔心，這會發(fā)展成為又一陣的“猛擊日本”(Japan-bashing)現象。

　　豐田汽車從超越“汽車王國”美國“三大”的世界汽車工業(yè)龍頭老大，淪落為被美國國會“公審”的“召回門”盟主，原因有三：一、美國依然是當今世界最大的汽車銷售市場；二、豐田要翻身還必須仰賴美國的鼻息；三、豐田能否繼續(xù)當老大都要先過美國這一關。

　　豐田汽車從精益求精，淪落為“召回門”冠軍，到底發(fā)生了什么事情？可從四個方面進行分析：一、有跨國界生產的問題；二、有既得利益政治人物護航的問題；三、是日本企業(yè)在國外有一套頗為犀利的“公關”力量；四、豐田可利用日本人語焉不詳的曖昧姿態(tài)，或者外語能力不佳的特點，讓事情蒙混過關。因此，所謂經過調查便水落石出的可能性不高。不過，通過對豐田的企業(yè)分析，日本對外擴張的特性，特別是日本人愛爭“世界第一”的過程，也許可以看出些端倪來。

　　豐田家族重掌帥印

　　豐田章男是豐田集團創(chuàng)始人豐田佐吉的嫡曾孫，85歲的現任名譽會長豐田章一郎的長子。2009年6月，53歲的他接任豐田集團社長，這是1995年豐田達郎卸任社長之后，豐田家族首次重掌公司帥印。

　　1995年，第一位非豐田家族成員奧田碩出任社長，豐田的經營策略也開始改變，擴展業(yè)務，占領世界市場，特別是追趕美國通用(GM)成了豐田的首要目標。此后十年，豐田不僅在日本國內提高產能，更在美國境內迅速擴張業(yè)務，在多個州設立工廠。2000年它在美國的年銷量達到160萬輛，2007年更提升到260萬輛。

　　2007年豐田的全球產量達到945萬輛，全年盈利超過180億美元，遠遠超過美國三大汽車公司盈利的總和，成了世界汽車行業(yè)的老大、全球最大的汽車生產商。

　　豐田的迅速成長，既顯現了日本人的自滿，也暴露了日本企業(yè)不能適應環(huán)球化的弱點，還凸顯了日本經營管理模式不能適應環(huán)球化需求的缺失。突然爆發(fā)的金融危機，不斷出現的技術問題，特別是品質管理的漏洞，隱蔽召回修理等問題，使豐田在2008財政年度首次出現4369.37億日元(約45.5億美元)的凈虧損，迫使渡邊捷昭辭去社長職位，也促成了豐田家族成員重掌帥印。

　　汽車開到懸崖邊上

　　豐田章男就任社長時曾信誓旦旦地說，豐田過去十年傾全力要成為“世界第一”的汽車制造商，而忽視了“客戶第一”的豐田核心價值，必須“回歸原點”。

　　去年10月，豐田章男表示，他已按動汽車喇叭發(fā)出警告，因為豐田汽車已經開到了懸崖邊上。他說，企業(yè)處于凋零第四階段還有復活的機會，關鍵就在員工能否自救，而非只等待救世主的出現。當時，豐田章男不僅感受到成為“救世主”的重擔，也發(fā)現危機已經兵臨豐田城下。

　　他當時是引用美國管理學教授吉姆•柯林斯的企業(yè)凋零五階段論來說明事態(tài)嚴重性的。所謂的五階段是：一、企業(yè)因成功而變得過度自信；二、企業(yè)無限制地追求規(guī)模的狀態(tài)；三、企業(yè)不愿承擔風險；四、企業(yè)開始仰望救世主的出現；五、企業(yè)存在價值的消失。

　　豐田章男之所以急按喇叭，一是他發(fā)現豐田的過度擴張已到達懸崖的邊緣，二是他不僅發(fā)現豐田患上了企業(yè)凋零癥，還有全體汽車工業(yè)都在面對一個嚴重問題，就是日益增加的致命性安全問題。現在事實證明，他沒有坦然面對，更沒有及時采取措施積極對應，反而企圖通過拖延時間，設法掩蓋過失，以保持所謂商譽，希望大事化小、小事化無而渡過難關。

　　“世界第一”見光便死？

　　有研究日本的學者認為，日本人酷愛追求“世界第一”，一旦成功卻又無法適應，甚至最終會被“世界第一”的迷思所毀。歷史上不少這種事例，大事如現代化成功便拼命對外擴張，小事如樣樣不擇手段爭第一，至今能保留“世界第一”的東西越來越少，但是曇花一現的記錄卻比比皆是。

　　國際輿論多從兩個方面評論豐田事件：一是豐田高層反應遲鈍，二是公關處理幼稚。其實這些都是本末倒置的看法，更重要的是豐田管理層狀態(tài)不佳，管理技術不到家，既不會活用國外資源和人才，也不愿放手讓外國人才進行管理，把指令和功勞全都集中日本總社，龐大如豐田這樣的企業(yè)集團終極還只是一個“日本會社”。

　　豐田汽車的“召回門”，所以成為滾雪球現象，一是企圖掩蓋真相；二是沒有及時處理，三是企業(yè)面子重要過人命安危。美國國會插手豐田汽車安全問題，既是敲響了世界汽車工業(yè)的警鐘，也是美國行政雜亂無章的證明，而日本安全神話破滅更是個影響深遠的事件。

　　汽車從機械驅使的代步工具，轉化為電子駕馭的交通工具，本身是個劃時代進步的象征，豐田首當其沖成了接受考驗的對象，包括一次就召回800萬輛，從北美、歐洲到亞洲，規(guī)模之大，范圍之廣，確實是史無前例，豐田因此被寫進歷史，這既是一件世界大事，也是日本的另類“世界第一”。 (黃彬華)