上海世博文化中心成“后世博”文化效應樣本(2)

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　　文化成為國民經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期重要產(chǎn)業(yè)之一。這個概念的確認，是“春天的故事”中遲遲而來的一筆。將其化為成果，需要一段艱辛的實踐之路。在文化大繁榮大發(fā)展的環(huán)境下，華夏960萬平方公里的土地上，矗立起一座座大型文化場館。但是，鮮有哪一家在投入使用后，通過商業(yè)化營運，而“自食其力”的。在這方面，我們?nèi)鄙賹嵺`，更缺少經(jīng)驗，無借鑒之路。

　　上海世博文化中心，在方案確認以后，文化界一項從未有過的舉措誕生了：賣出20年的經(jīng)營管理權，同時讓經(jīng)營管理方參與整個設計和建設中。這個經(jīng)營管理方就是上海東方明珠(集團)股份有限公司與世界著名的美國文化娛樂企業(yè)AEG和NBA共同組建的東方明珠安舒茨文化體育發(fā)展(上海)有限公司。他們除有償獲得20年經(jīng)營管理權外，還需要每年交給業(yè)主一定的收益，并承擔一般的場館維修費。世界一流的文化娛樂企業(yè)，帶資進入管理，這在中國沒有，在世界上也少見。事實上，上海世博文化中心剛破土動工時，就獲得了來自中外合資公司有償獲取經(jīng)營權的費用，這個費用占整個建設資金的五分之一，這在中國建筑和文化史上都沒有過。

　　這個經(jīng)營管理模式是：中方國企控股，外方運營管理。AEG具有豐富的劇場運營和管理經(jīng)驗。他們與世界眾多頂尖藝人保持長期的良好關系，文脈寬廣深厚。他們與世界500強中眾多企業(yè)也有良好的合作關系。與這樣的世界一流的企業(yè)合作，其效益必定大于二。

　　于是，又一個讓人驚喜的現(xiàn)象出現(xiàn)了：德國奔馳公司買下世博文化中心10年的冠名權。這是一個怎樣的概念？也就是說，上海世博文化中心10年的運營維持費用基本解決了。大型場館建成后的場館維持費，是一個讓人頭痛的問題，相當多的場館只能靠政府撥款維持。德國奔馳公司也是第一次在國外做冠名權，而且即便在國內(nèi)也從來沒有投入過這么大的一筆資金。東方明珠(集團)股份有限公司董事長、上海世博文化中心董事長鈕衛(wèi)平說：“是東方明珠的品牌，‘飛碟’的建筑，加上AEG、NBA的良好聲譽，成全了德國奔馳把這么一大筆錢投進來�！�

　　隨后，軒尼斯、百威、麥當勞、中國聯(lián)通等中外企業(yè)，紛紛以“創(chuàng)始合作伙伴”的身份，成為上海世博文化中心的贊助商。

　　在上海世博文化中心，可以看到許多與眾不同的經(jīng)營管理方法。比如演出，國內(nèi)大多數(shù)大型文化場館，每演出一場一般都要包掉演職人員的吃住問題，同時還要從收入中提成付給演員報酬。上海世博文化中心是以場地租賃的方式與演出公司發(fā)生關系的。演出公司每演一場付給世博文化中心場租費，至于如何與演員、票務發(fā)生關系，是贏是賠，是演出公司的事，文化中心都沒有責任和關系。酒吧、餐飲等也都以租賃方式，租給有關人員。中心擁有的包廂，也不是如其它場館一樣永久性賣掉，而是一年一年的包掉。

　　這樣的合作和營運模式，其實是將所有權、使用權、管理權、經(jīng)營權、收益權、冠名權、銷售權、租用權等等，統(tǒng)統(tǒng)分離出來，讓效益最大化。鈕衛(wèi)平說：“效益最大化的目的也是為了鞭策和督促這個管理公司，完全要國際化操作，在管理中不斷有新的思路、新的舉措。我們要把世界上最好的概念和最好的經(jīng)驗、方法學過來，進一步開拓文化市場，做好我們的文化產(chǎn)業(yè)。”