打很多井

　　不如打一口井

　　羅曼·羅蘭說過：與其花很多時(shí)間打很多井，不如花同樣多的時(shí)間打一口井。這對(duì)企業(yè)來說，或許有些啟示意義，做深做透了，才能迎來源頭活水，做強(qiáng)做大。

　　通過產(chǎn)業(yè)多元化來增加盈利點(diǎn)，規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，是很多現(xiàn)代跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略。但是很多案例證明，企業(yè)多元化目前走得并不如期待的那么順利，對(duì)還不算家大業(yè)大的國(guó)內(nèi)企業(yè)來說也是如此。

　　其實(shí)，波導(dǎo)股份本身的發(fā)展就說明了這個(gè)道理。1992年，波導(dǎo)股份開始做中文尋呼機(jī)業(yè)務(wù)，1998年開始做手機(jī)。從尋呼機(jī)到手機(jī)，能夠做得風(fēng)生水起，就是因?yàn)閮蓚�(gè)業(yè)務(wù)是一脈相承的。后來轉(zhuǎn)戰(zhàn)房地產(chǎn)和汽車制造，步履維艱的一個(gè)重要原因，就是因?yàn)槭謾C(jī)與房地產(chǎn)和汽車制造風(fēng)馬牛不相及，完全脫節(jié)了。

　　“很多浙商一味求做大做強(qiáng)，但結(jié)果往往做砸做偏。”著名管理學(xué)家包政教授一語中的，他建議企業(yè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈組織者。把這個(gè)模式套用在波導(dǎo)上，進(jìn)行多元化為何不在產(chǎn)業(yè)鏈上做文章呢？如果硬要進(jìn)行前瞻性的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，為什么不能像諾基亞那樣，進(jìn)軍移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)呢？做企業(yè)不適宜“朝秦暮楚”，成功往往來自于深思熟慮的堅(jiān)持或改變。(記者 羅凰鳳）