中新網(wǎng)8月31日電 據(jù)臺灣《經濟日報》引述外電報道，鐘彬嫻(Andrea Jung)擔任雅芳公司(Avon)執(zhí)行長到11月即將滿十年。她是財星500大企業(yè)中目前任期最長的女性CEO，超過惠普公司菲奧莉納(Carly Fiorina)與全錄公司(Xerox)穆凱伊(Anne Mulcahy)等知名執(zhí)行長。

　　50歲的鐘彬嫻接受《今日美國報》專訪時，談到了如何帶領公司度過經濟危機。以下是訪談的摘要。

　　問：公司為了求生存發(fā)展，隨時得進行兩難的決策。你如何下達裁員命令，為公司盡量省錢并保持同仁士氣？

　　答：溝通、再溝通，不是透過電子郵件，而是經常當面溝通。與同仁多溝通愿景的目標，以及必須進行兩難決策的原因。不管是裁員或是凍結薪資，必須讓他們知道為何這么做，以及這么做何以能讓公司更加健全。這不但與士氣有關，還包括信任與尊重。2005年我們宣布公司組織扁平化，結果有三分之一的經理去職。我們總是未雨綢繆，陽光普照時就開始修補屋頂。

　　問：這波衰退你還學到什么？

　　答：再重塑公司前，得先自我再造。這是極不尋常的大環(huán)境，我很慶幸自己不是當CEO第一年就碰到。正面與負面的經驗都有，負面經驗之一是很難用新鮮觀點來看待經營，也無法像新的CEO一樣客觀。

　　要找個周五晚上把自己開除，周一早上進辦公室時，把自己當成是獵人頭公司找來救亡圖存的新領導。你能夠保持客觀，作出大膽的改變嗎？倘若不能，你并未再造自己。如果你能，十年下來就好像做了好多份不同的工作。即便與去年相比，此刻的我是不同的企業(yè)領導人，因為舊的技巧到最后都不管用。我必須每年自我再造。

　　問：保住現(xiàn)金似乎是此刻唯一的策略。雅芳如何在不傷及公司長期發(fā)展前提下，保留現(xiàn)金？

　　答：不要削減會影響市占與消費者權益的花費。雖然大家第一個想到要省的錢是廣告與慈善開支，但我們始終沒有這么做。我們花了多年長期建立起今日雄厚的基礎。

　　問：當大家都采取守勢的此時，不也是反向操作冒險的時刻？

　　答：這波衰退最后能脫穎而出的將是采取攻勢的領導人，不是采守勢者。談到企業(yè)并購，戰(zhàn)略上的合理性是最高指導原則。很顯然的，此刻已出現(xiàn)一些便宜的并購機會，但并購最終目的是創(chuàng)造出中長期的價值，而且必須基于戰(zhàn)略的理由。

　　問：對你而言，哪些跡象代表經濟已走出衰退？

　　答：我們會觀察在線雅芳業(yè)務員的總人數(shù)。倘若人數(shù)持續(xù)成長，代表環(huán)境確實開始改善。但對我們而言，失業(yè)不見得是負面的，因為它反而提供我們吸收人才的機會。我們曾刊登一則廣告：“我不會被裁員，因為這是我自己的事業(yè)。”消費者說他們看不出一年后情況會有何不同，只有13%的民眾表示會回復到過去的消費型態(tài)。節(jié)省與花費的心態(tài)，似乎已經徹底改觀。景氣復蘇指標也會不同。領導人并沒有可以未卜先知的水晶球。但如果你過度仰賴過去衰退的經驗，最后可能猝不及防。

　　問：在高失業(yè)率時代，從市場找來好人才取代相對較弱的員工，是否是個好主意？

　　答：我一直相信企業(yè)求發(fā)展，人才是最重要的。我才剛開完一場漫長的人才開發(fā)大會。事實上，我超過四分之一的上班時間都用在人才的開發(fā)。有些人以為愿景與策略很重要，但是最重要的是找到正確的人才。(取材自今日美國報)

　　鐘彬嫻小檔案

　　●多倫多市出生，16歲念大學，普林斯頓大學文學院榮譽畢業(yè)生。

　　●1999年11月起出任雅芳公司執(zhí)行長

　　●當年申請至《波士頓地球報》實習遭拒后，毅然決定放棄記者生涯夢。

　　●會彈鋼琴、喜愛歌劇，卻謙稱自己五音不全。

　　●中文流利。父親是香港出生的建筑師，母親是上海出生的鋼琴師/化學工程師。

　　●前夫古德(Michael Gould)是Bloomingdale's百貨公司的執(zhí)行長。弟弟Mark Jung是Vudu家庭娛樂公司的前執(zhí)行長。

　　鐘彬嫻的管理秘訣

　　●溝通是維系員工士氣關鍵

　　●領導必須定期自我再造；必要時周五開除自己，周一回來時重新開始

　　●在不損及市占前提下，保留現(xiàn)金

　　●市值創(chuàng)新低時，抗拒進場收購便宜并購對象的誘惑。并購必須基于戰(zhàn)略理由

　　●準備迎接基本消費習慣的改變，以及未來幾年可能不會成長的經濟大環(huán)境