在中國汽車史上，官員擔任汽車集團高層的不在少數(shù)。但只有一個人，能夠在短短三年時間內(nèi)，帶領(lǐng)一個危機四伏的汽車集團擺脫虧損、走向海外市場；并在合適時機，拋棄世俗的地域之見、控股權(quán)之見，進行新世紀中國汽車史上最大的合并……

　　他就是現(xiàn)任南汽集團董事長王浩良。

　　臨危受命

　　外界對于王浩良的評價是：一個銳意改革的管理人，一個成功書寫南京乃至江蘇汽車工業(yè)發(fā)展命運的人。最令外界敬佩的是王浩良銳意改革的精神和勇氣。

　　“王浩良就任后，南汽集團以罕見的改革速度向前發(fā)展�！蹦掀麅�(nèi)部人士表示，“南汽集團經(jīng)歷了擺脫危險、低層次發(fā)展到質(zhì)變發(fā)展的三步，這一切應該歸于王浩良的改革精神。”

　　2005年，時任南京市委副書記、紀委書記王浩良調(diào)任南汽董事長，他深知：這是一次臨危受命。當時的南汽集團已經(jīng)虧損累累，2004年在中國汽車集團排名第11位，虧損3.8億元。

　　在接受記者采訪時，王浩良直言：盡管南汽集團有58年的歷史，曾有中國“輕卡之王”的美譽，但困難重重。在業(yè)內(nèi)的排名由上世紀80年代的前3名跌落至2004年的第11名。這一切源于觀念落后、長期自我封閉、缺乏與國際先進技術(shù)的交流合作、創(chuàng)新活力不足等因素。

　　在看到南汽集團擁有的可增值土地資產(chǎn)、內(nèi)部挖潛能力后，王浩良將扭虧定為目標，并從盤活資產(chǎn)、整頓思想入手，進行了行之有效的統(tǒng)一思想、開源節(jié)流工作。

　　2005年下半年，南汽面貌煥然一新。9月底前，南汽下屬企業(yè)和各單位均使用統(tǒng)一的“NAC”企業(yè)標志：紅色的“南汽集團”和藍底白字的“NAC”。

　　在統(tǒng)一標識后，王浩良開始調(diào)整集團公司板塊式管理構(gòu)架，將南汽集團主營業(yè)務(wù)分為4大塊業(yè)務(wù)——整車、零部件、功能性實體、汽車服務(wù)貿(mào)易，并要求各大板塊實現(xiàn)盈利。此外，考慮到整車發(fā)展缺乏資金等困難，南汽集團開始盤活旗下地產(chǎn)資產(chǎn)，以支撐主營業(yè)務(wù)。

　　在王浩良入主短短一年半后，2006年南汽集團成功扭虧，實現(xiàn)營業(yè)收入約120億元，利稅6.1億，利潤總額約6000萬。

　　南汽“躍進”

　　在完成國企內(nèi)部改革后，王浩良開始將視線轉(zhuǎn)向?qū)で笸獠亢献�。在他與上汽集團董事長胡茂元的攜手下，“上南合作”傳為中國汽車史上的一大佳話。至此，一個中國汽車巨無霸在長三角誕生。而在外界眼中，王浩良是一個“拋棄門戶之見”、“有遠見”的管理者。

　　2007年4月，上汽集團和南汽集團悄然聯(lián)手，談判如何合作事宜。王浩良將合作范圍擴大到全面合作，隨后上南合并全面展開，12月雙方正式簽署合作協(xié)議。南汽集團、上汽集團融為一體，南汽集團成為上汽集團的一個重要組成部分。

　　是什么促使王浩良做此決定呢？

　　“如果說2005年至2007年上半年，南汽集團進入了低層次發(fā)展階段，那么2007年將是南汽集團的轉(zhuǎn)折點，我們進入質(zhì)變階段。”南汽集團內(nèi)部人士表示，“上南合作前，盡管我們經(jīng)營狀況出現(xiàn)好轉(zhuǎn)，但那也是在低速發(fā)展階段，是一個‘要命’的狀態(tài)�！�

　　其實這也正是王浩良曾經(jīng)說過的：“我們不能慢慢趕，必須要跑步前進�，F(xiàn)在，特別是汽車行業(yè)，你遲一年、遲一步后面就趕不上了。”

　　因此，正是出于對南汽集團長遠發(fā)展的責任心、出于對國有資產(chǎn)增值保值的責任心，王浩良沒有囿于傳統(tǒng)的“門戶之見”、“控股權(quán)之見”，促成了上南合作。

　　加入上汽集團這輛快速、平穩(wěn)行駛的列車后，南京國有汽車工業(yè)也進入了新的發(fā)展階段。在國內(nèi)市場上，原閑置狀態(tài)的南京菲亞特工廠并入上海大眾旗下，工人就業(yè)得到解決，廠房設(shè)施重新利用，南京菲亞特工廠也將由原來的虧損走上正常盈利之路；在自主品牌上，MG和榮威的開發(fā)工作也并入一體，未來MG生產(chǎn)資金和技術(shù)資源也得以解決；在海外市場上，雙方正規(guī)劃如何發(fā)展英國MG基地、讓MG自主品牌重新活躍在英國市場上、并走向海外其他市場。

　　這或許是當初王浩良調(diào)任時所未曾想到的最佳結(jié)局，但這又似乎是必然的結(jié)果。（吳瓊）