經(jīng)過多年的痛苦煎熬后，福特公司終于不得不脫手賤賣了捷豹和陸虎——兩個(gè)曾讓英國(guó)人自豪和榮耀的品牌卻使癡情的福特蒙羞。鮮為人知的是，福特收購捷豹和陸虎的時(shí)間與本田公司登陸不列顛島的時(shí)間非常接近，而結(jié)局卻大相徑庭——現(xiàn)在，本田(英國(guó))制造公司已是英國(guó)第4大乘用車公司。

　　亨利·福特說過: “歷史是一堆廢話�！北M管如此，對(duì)歷史的事后諸葛式探究或許還是能讓我們更加接近他創(chuàng)立的公司成敗背后的邏輯。

　　一頭被圈養(yǎng)多年的豹子

　　福特分別于1989年和2000年收購捷豹和陸虎。在掏了52億美元的收購費(fèi)用并輸入40多億美元“新鮮血液”之后，陸虎實(shí)現(xiàn)了贏利(2007年陸虎利潤(rùn)為15億美元)，而捷豹卻依舊一副弱不禁風(fēng)的病態(tài)模樣。據(jù)估計(jì)，過去18年捷豹和陸虎大約虧損了100億美元。

　　應(yīng)該說，福特的初衷無可指責(zé)。面對(duì)著普通汽車越來越薄的利潤(rùn)率，在生產(chǎn)靈活性及成本控制方面均不如日本汽車企業(yè)的福特，自然而然地把未來的希望寄托在豪華車業(yè)務(wù)上。美國(guó)不僅是捷豹的最大市場(chǎng)，也是全球最大的豪華車市場(chǎng)。因此，收購捷豹和陸虎在邏輯上是合理的。問題在于，合理的未必是明智的。

　　像許許多多不幸的并購案一樣，福特犯下了過于樂觀的錯(cuò)誤。它低估了問題的嚴(yán)重程度，尤其是捷豹。一位福特前主管在看了捷豹位于英國(guó)中部的考文垂工廠后曾略帶譏諷地說，這是他在前蘇聯(lián)之外見過的最糟糕的汽車生產(chǎn)廠。

　　捷豹的名稱于1935年開始使用。1960年代，捷豹曾輝煌一時(shí)。1960年，捷豹還曾經(jīng)收購戴姆勒公司。1968年，捷豹與雷蘭公司(Leyland)合并，組建了英國(guó)最大的汽車公司。然而到福特公司接手時(shí)，捷豹早已因設(shè)備陳舊、效率低下、人浮于事而失去了行動(dòng)的敏捷。當(dāng)時(shí)捷豹共有4家工廠，員工數(shù)量超過12000人，而年銷量最多時(shí)也僅僅12.5萬輛。捷豹如同一頭被圈養(yǎng)多年的豹子，不僅完全喪失野性的剛烈，連皮毛都已變得黯無光澤。

　　捷豹的最大問題是產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)率不斷下降。到2006年，捷豹平均每位工人每年只能生產(chǎn)16輛車，而在與雷蘭公司合并時(shí)期則更低——平均只達(dá)到1.3輛/人/年。盡管豪華車產(chǎn)量與普通車產(chǎn)量并無可比性，但這樣的產(chǎn)量無疑仍然過低。

　　與福特通過收購打入英國(guó)豪華車市場(chǎng)不同，本田汽車公司采取在英國(guó)建廠生產(chǎn)的做法。本田在英國(guó)的兩個(gè)生產(chǎn)廠位于英國(guó)威爾特郡的斯溫頓，分別于1992年和2001年投產(chǎn)。本田斯溫頓廠區(qū)面積達(dá)150萬平方米。以前這里曾是機(jī)場(chǎng)和飛機(jī)生產(chǎn)廠，1985年被本田買下。最初，本田在這里建了一個(gè)交付前檢測(cè)設(shè)施，對(duì)羅孚公司給本田貼牌生產(chǎn)的汽車進(jìn)行檢測(cè)。后來本田又建了一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)廠。目前，斯溫頓兩個(gè)本田生產(chǎn)廠年產(chǎn)量約為20萬輛左右(最高可達(dá)25萬輛)，其中約75%出口，其余在英國(guó)銷售。發(fā)動(dòng)機(jī)廠年產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)約18萬臺(tái)。

　　盡管產(chǎn)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過捷豹，但本田在這三個(gè)廠的員工卻僅相當(dāng)于捷豹裁員前的1/3。在收購捷豹后，福特才真正意識(shí)到捷豹的效率差距。然而木已成舟，除了硬著頭皮之外，福特已別無選擇。

　　事后看來，福特當(dāng)時(shí)的措施過于優(yōu)柔寡斷。這既有福特自身因素，也有來自外部的制約。從福特方面來說，最初它還是希望通過對(duì)現(xiàn)有工廠的改造提高捷豹產(chǎn)能，而英國(guó)勞工政策方面的制約也造成了福特騰挪困難的局面。

　　福特圍繞三個(gè)基本問題制定了嚴(yán)格的目標(biāo)：對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)；提高生產(chǎn)效率；增強(qiáng)新車型吸引力。為了提高效率，在并入福特兩年之后，即1991年，捷豹裁員4100人，仍保留8000名雇員。2000年，捷豹的一個(gè)工廠被關(guān)閉，相關(guān)生產(chǎn)被正式轉(zhuǎn)移到福特原來在英國(guó)的黑爾伍德工廠。這座工廠最早于1960年代初由福特汽車公司興建，1963年3月投產(chǎn)，因此也是一座老廠。按照福特的設(shè)想，黑爾伍德廠的產(chǎn)能至少能達(dá)到年產(chǎn)10萬輛。

　　然而，難度超出了福特的想象。2004年第二季度，福特豪華車事業(yè)部虧損3.62億美元，其中僅捷豹就虧損了1.78億美元。福特不得不再次痛下決心。2004年9月，福特宣布準(zhǔn)備關(guān)閉捷豹在考文垂市的布朗斯·萊恩(Browns Lane)生產(chǎn)廠，裁員1100人，相關(guān)的裝配工作轉(zhuǎn)移到捷豹位于伯明翰附近的卡斯特·布隆維奇廠。

　　關(guān)閉布朗斯·萊恩廠還有另外的原因。該廠缺乏某些重要的配備設(shè)施(如沒有噴漆車間)，而且生產(chǎn)效率低下，2000名員工每年僅生產(chǎn)25000輛車，每周只開工3天。

　　相比之下，本田在生產(chǎn)方面明顯勝過一籌。本田斯溫頓廠是一體化生產(chǎn)廠，從發(fā)動(dòng)機(jī)鑄造和組裝、車身面板的壓制、車身裝配、噴漆，到成品車的組裝及最終的試車，完全都可以在斯溫頓完成。目前，斯溫頓廠已采用本田的最新生產(chǎn)系統(tǒng)，大量使用機(jī)器人以加快生產(chǎn)速度。此外，斯溫頓發(fā)動(dòng)機(jī)廠還是英國(guó)唯一能在同一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)汽油和柴油發(fā)動(dòng)機(jī)的工廠。

　　當(dāng)然，不可否認(rèn)，多年苦心改造之下，捷豹也取得了一定成效。據(jù)捷豹一位前經(jīng)理說，福特收購3年后，捷豹的生產(chǎn)率提高了35%�，F(xiàn)在，黑爾伍德廠既可生產(chǎn)陸虎也可生產(chǎn)捷豹，捷豹和陸虎還共享某些部件甚至動(dòng)力傳動(dòng)系統(tǒng)。不過，這名經(jīng)理也承認(rèn)，在生產(chǎn)效率方面，捷豹與德國(guó)豪華車廠相比還相去甚遠(yuǎn)，更不用說與日本汽車公司相比了。

　　品牌迷幻的后果

　　福特最初的設(shè)想是通過提高捷豹的銷量和加強(qiáng)成本控制實(shí)現(xiàn)贏利。非常不幸，福特的收購時(shí)機(jī)正逢美英豪華車市場(chǎng)衰退。1988年，也就是銷售最好的一年，捷豹在美國(guó)賣出了4.9萬輛，1990年降至4.27萬輛，第二年更下滑到2.56萬輛。2007年捷豹在美國(guó)的銷量降到歷史最低點(diǎn)——15683輛。而按照福特制定的目標(biāo)，捷豹的年銷量要達(dá)到20萬輛，從而趕上奧迪、寶馬和奔馳�，F(xiàn)實(shí)真是跟福特開了個(gè)殘酷的玩笑。

　　福特收購捷豹和陸虎主要是看中二者的品牌。但這一點(diǎn)一直備受爭(zhēng)議。盡管捷豹是英國(guó)老牌，在部分消費(fèi)群中有一定號(hào)召力。不過正如日不落帝國(guó)的米字旗一樣，捷豹的輝煌早已成為懷舊者的追憶。

　　1950年代，捷豹曾因其獨(dú)特的設(shè)計(jì)風(fēng)格而深受喜愛。后來由于質(zhì)量不斷下滑，捷豹的品牌形象受到嚴(yán)重?fù)p害。福特所迷戀只不過是捷豹的舊日幻影——那個(gè)已經(jīng)變成歷史符號(hào)的高點(diǎn)。陸虎的情況與此類似。陸虎生產(chǎn)了最早的民用全地形效用車，曾被視為世界級(jí)的豪華SUV，其旗艦式汽車“陸虎攬勝”甚至成為汽車行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。像捷豹一樣，陸虎的形象也因質(zhì)量和其他問題而大幅下降。1970年代，豐田的陸地巡洋艦超過了陸虎，陸虎的衰落從此開始。在英國(guó)，隨著便宜的日本車的出現(xiàn)，陸虎也失去了農(nóng)民的喜愛。以前的大品牌已經(jīng)淪為小品牌，就像被爆炒過的題材股一樣，只受到有戀舊情結(jié)的股民的賞識(shí)和象征性持有。

　　捷豹的一大問題是沒有足夠多的市場(chǎng)忠誠(chéng)者。福特原打算保留捷豹和陸虎的品牌，并通過強(qiáng)化內(nèi)部管理以實(shí)現(xiàn)二者的振興。它一直試圖走豪華車大眾化的道路。2001年，捷豹推出入門級(jí)的X-Type轎車。這款車的市場(chǎng)售價(jià)不足3萬美元，在黑爾伍德工廠生產(chǎn)。但 X-Type卻以失敗告終。盡管它擁有傳統(tǒng)的捷豹風(fēng)格、豪華的配置以及有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，但仍無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期銷量。這款車以福特蒙迪歐(Mondeo)為藍(lán)本，因此也有人批評(píng)它是一款歐洲的福特車，失去了捷豹特色。新車型的失敗讓本就少得可憐的消費(fèi)群的忠誠(chéng)度快速下降，到2005年，捷豹的忠誠(chéng)度已由前幾年的85%劇降至38%。

　　捷豹定于2009年推出新款車XJ。這款車將回歸豪華車的傳統(tǒng)，以避免遭到X-type那樣的命運(yùn)。將捷豹的失敗歸咎于豪華車大眾化策略無疑有失偏頗。寶馬公司也正在推行這種戰(zhàn)略，但迄今寶馬還算是比較成功的。

　　顯然，捷豹已經(jīng)進(jìn)入一種死鎖狀態(tài)：一方面，質(zhì)量下滑導(dǎo)致品牌受傷害，而品牌問題又反過來阻礙了質(zhì)量的改進(jìn)及產(chǎn)量的提高……捷豹也認(rèn)識(shí)到了自身存在的問題，采取了許多措施來改善品牌形象和提高質(zhì)量，而且一度有明顯成效。2005年，捷豹的黑爾伍德廠還獲得了JD Powe歐洲區(qū)的質(zhì)量金獎(jiǎng)。

　　但是，要從原來的“死鎖”狀態(tài)擺脫出來談何容易。正如黃仁宇在《萬歷十五年》中描述的明王朝末期那種“死鎖”狀態(tài)一樣，任何人力都無法改變——“在這個(gè)時(shí)候，皇帝的勵(lì)精圖治或者宴安耽樂，首輔的獨(dú)裁或調(diào)和，高級(jí)將領(lǐng)的富于創(chuàng)造和習(xí)于茍安，文官的廉潔奉公或者貪污舞弊，思想家的絕對(duì)進(jìn)步或者絕對(duì)保守，最后的結(jié)果，都是無分善惡，統(tǒng)統(tǒng)不能在事業(yè)上取得有意義的發(fā)展”。捷豹的情況雖不致如此，但十幾年的虧損無疑已經(jīng)證明——任何溫和的改良都無法打破枷鎖了。

　　裁員的無形成本

　　對(duì)于捷豹，福特開始顯然有著長(zhǎng)期作戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備。一位捷豹負(fù)責(zé)人曾說：“我在福特的老板說，我們用了近40年時(shí)間才從收購林肯汽車公司中得到回報(bào)�！碑�(dāng)然，福特未必真的希望等待幾十年時(shí)間，不過，它確實(shí)明白自己面對(duì)的麻煩非朝夕即能解決。

　　按照福特最初制定的目標(biāo)，到2000年捷豹的年產(chǎn)量要超過15萬輛，后來又將目標(biāo)降至10萬輛。除了高昂的制造成本之外，勞工關(guān)系也是一個(gè)阻礙。福特剛?cè)胫鲿r(shí)，捷豹的工作制度非常落后，比如實(shí)行嚴(yán)格的工作分類制以及計(jì)件工資制。在實(shí)行計(jì)件工資制的條件下，工人們只要完成任務(wù)定額就可以提前下班。數(shù)量是第一的，質(zhì)量退居第二。福特入主后，捷豹管理團(tuán)隊(duì)與工會(huì)達(dá)成協(xié)議，廢除了舊的工資制度。但似乎也僅此而已。

　　相比之下，本田顯得更為靈活。本田在英國(guó)共有4000名員工，其中3500人是生產(chǎn)線員工。它從日本派出了大約80名日本籍工程師，主要擔(dān)負(fù)技術(shù)轉(zhuǎn)移的角色。除此之外，本田還有400名臨時(shí)員工。這些臨時(shí)員工只在增加產(chǎn)量需要或填補(bǔ)正式員工休病假才工作，而且80%都住在斯溫頓周邊不到50公里的地方。斯溫頓廠每周五個(gè)工作日，全年約237個(gè)工作日，工人每周工作37個(gè)小時(shí)。在每年暑假和圣誕節(jié)期間，該廠都徹底停工。

　　現(xiàn)在，本田(英國(guó))公司日產(chǎn)量為870輛。共分成3個(gè)生產(chǎn)單位。汽車一廠生產(chǎn)本田CR-V4x4和思域5門車輛等，約有2220名員工，每天2班，日產(chǎn)600輛車；汽車二廠有700名員工，每日可生產(chǎn)270輛思域5門車，只有一班，從早上7點(diǎn)到下午3點(diǎn)半或早8點(diǎn)到下午4點(diǎn)半(本田采取這種靈活的上班時(shí)間是為了減少當(dāng)?shù)氐缆方煌ǜ叻迤诘慕煌�流�?；第3個(gè)廠是發(fā)動(dòng)機(jī)廠，日產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)1000臺(tái)。

　　靈活的生產(chǎn)和用工制度不僅使本田有效地避免了大規(guī)模裁員，也避免了對(duì)士氣的傷害。在捷豹，為了控制成本和提高生產(chǎn)效率，福特采取了包括強(qiáng)制裁員、提前退休和自愿離職等多種方式以削減員額。不過由于勞資關(guān)系沒有處理好，雖然有形的人力成本下降了，企業(yè)運(yùn)營(yíng)的阻力也在無形中增加。最突出的就是消極怠工現(xiàn)象。2001年，捷豹考文垂廠就發(fā)生了這么一件事。當(dāng)時(shí)，捷豹為英國(guó)女王生產(chǎn)一輛座駕，在最終檢查時(shí)，有關(guān)人員發(fā)現(xiàn)，工人在車身空腔內(nèi)塞了一堆色情雜志，并在座位面板背后噴了一個(gè)納粹萬字符。盡管這起怠工事件最終并沒有給捷豹造成嚴(yán)重后果，但我們也能從中看出某些問題。早期英國(guó)汽車業(yè)的生產(chǎn)線工人怠工現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，后來已基本銷聲匿跡。因此，怠工在捷豹的死灰復(fù)燃自然很耐人尋味。福特入主后，某些制度漏洞也助長(zhǎng)了對(duì)質(zhì)量不負(fù)責(zé)任的態(tài)度。一位退休工人說，任何在生產(chǎn)中有損壞的汽車會(huì)被撤下線以便進(jìn)行修補(bǔ)，由于修補(bǔ)工作被看作加班，可以享受3倍工資，因此工人們大都希望能多一些此類“瑕疵車”。

　　相對(duì)和諧的勞資關(guān)系以及員工對(duì)持續(xù)改進(jìn)技能的掌握，其實(shí)是豐田和本田取得成功的最重要因素。本田(英國(guó))公司工人的工資并不算太高(其4000名員工的平均年薪在20000英鎊以下)，但員工忠誠(chéng)度卻很高。2004年底，在福特宣布關(guān)閉捷豹考文垂廠之后，勞資雙方的沖突達(dá)到了頂峰。這其中當(dāng)然不能完全歸咎于福特，但一些經(jīng)理們指出，在重組捷豹過程中，如果福特能讓員工更多了解和理解管理層的意圖，并充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓他們有效參與工廠的合理化調(diào)整過程，捷豹可能會(huì)是另外一種結(jié)局。

　　員工缺乏對(duì)必要的持續(xù)改進(jìn)技能的掌握，也是捷豹及陸虎生產(chǎn)率提高緩慢的重要原因之一。早在幾年前，福特已經(jīng)意識(shí)到這一點(diǎn)。2004年，福特對(duì)陸虎與顧客、合作伙伴、供應(yīng)商尤其是員工關(guān)系進(jìn)行了一次評(píng)估，并提出要在5年內(nèi)達(dá)到世界級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。過去幾年，陸虎采取了諸多措施，鼓勵(lì)員工拋棄常規(guī)的工作行為，并向生產(chǎn)線員工提供機(jī)會(huì)讓他們學(xué)習(xí)更多的改進(jìn)技巧及如何將這些技巧應(yīng)用到工作中。據(jù)悉，陸虎正在與英國(guó)一家大學(xué)進(jìn)行合作，對(duì)員工進(jìn)行改進(jìn)技能等方面的培訓(xùn)。其最終目的是培養(yǎng)一批有動(dòng)力的、積極的和有技能的員工，進(jìn)而提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。

　　人的因素是打破“死鎖”狀態(tài)的最重要因素。遺憾的是，福特沒有等到那一天。在支付大約6億美元的退休金負(fù)債后，它終于得以脫身。對(duì)于我國(guó)眾多試圖通過收購國(guó)外品牌進(jìn)行國(guó)際擴(kuò)張的企業(yè)來說，福特在捷豹身上的教訓(xùn)很值得深思。 (龔偉同)