經(jīng)過多年的痛苦煎熬后，福特公司終于不得不脫手賤賣了捷豹和陸虎——兩個曾讓英國人自豪和榮耀的品牌卻使癡情的福特蒙羞。鮮為人知的是，福特收購捷豹和陸虎的時間與本田公司登陸不列顛島的時間非常接近，而結(jié)局卻大相徑庭——現(xiàn)在，本田(英國)制造公司已是英國第4大乘用車公司。

　　亨利·福特說過: “歷史是一堆廢話�！北M管如此，對歷史的事后諸葛式探究或許還是能讓我們更加接近他創(chuàng)立的公司成敗背后的邏輯。

　　一頭被圈養(yǎng)多年的豹子

　　福特分別于1989年和2000年收購捷豹和陸虎。在掏了52億美元的收購費(fèi)用并輸入40多億美元“新鮮血液”之后，陸虎實現(xiàn)了贏利(2007年陸虎利潤為15億美元)，而捷豹卻依舊一副弱不禁風(fēng)的病態(tài)模樣。據(jù)估計，過去18年捷豹和陸虎大約虧損了100億美元。

　　應(yīng)該說，福特的初衷無可指責(zé)。面對著普通汽車越來越薄的利潤率，在生產(chǎn)靈活性及成本控制方面均不如日本汽車企業(yè)的福特，自然而然地把未來的希望寄托在豪華車業(yè)務(wù)上。美國不僅是捷豹的最大市場，也是全球最大的豪華車市場。因此，收購捷豹和陸虎在邏輯上是合理的。問題在于，合理的未必是明智的。

　　像許許多多不幸的并購案一樣，福特犯下了過于樂觀的錯誤。它低估了問題的嚴(yán)重程度，尤其是捷豹。一位福特前主管在看了捷豹位于英國中部的考文垂工廠后曾略帶譏諷地說，這是他在前蘇聯(lián)之外見過的最糟糕的汽車生產(chǎn)廠。

　　捷豹的名稱于1935年開始使用。1960年代，捷豹曾輝煌一時。1960年，捷豹還曾經(jīng)收購戴姆勒公司。1968年，捷豹與雷蘭公司(Leyland)合并，組建了英國最大的汽車公司。然而到福特公司接手時，捷豹早已因設(shè)備陳舊、效率低下、人浮于事而失去了行動的敏捷。當(dāng)時捷豹共有4家工廠，員工數(shù)量超過12000人，而年銷量最多時也僅僅12.5萬輛。捷豹如同一頭被圈養(yǎng)多年的豹子，不僅完全喪失野性的剛烈，連皮毛都已變得黯無光澤。

　　捷豹的最大問題是產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)率不斷下降。到2006年，捷豹平均每位工人每年只能生產(chǎn)16輛車，而在與雷蘭公司合并時期則更低——平均只達(dá)到1.3輛/人/年。盡管豪華車產(chǎn)量與普通車產(chǎn)量并無可比性，但這樣的產(chǎn)量無疑仍然過低。

　　與福特通過收購打入英國豪華車市場不同，本田汽車公司采取在英國建廠生產(chǎn)的做法。本田在英國的兩個生產(chǎn)廠位于英國威爾特郡的斯溫頓，分別于1992年和2001年投產(chǎn)。本田斯溫頓廠區(qū)面積達(dá)150萬平方米。以前這里曾是機(jī)場和飛機(jī)生產(chǎn)廠，1985年被本田買下。最初，本田在這里建了一個交付前檢測設(shè)施，對羅孚公司給本田貼牌生產(chǎn)的汽車進(jìn)行檢測。后來本田又建了一個發(fā)動機(jī)廠。目前，斯溫頓兩個本田生產(chǎn)廠年產(chǎn)量約為20萬輛左右(最高可達(dá)25萬輛)，其中約75%出口，其余在英國銷售。發(fā)動機(jī)廠年產(chǎn)發(fā)動機(jī)約18萬臺。

　　盡管產(chǎn)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過捷豹，但本田在這三個廠的員工卻僅相當(dāng)于捷豹裁員前的1/3。在收購捷豹后，福特才真正意識到捷豹的效率差距。然而木已成舟，除了硬著頭皮之外，福特已別無選擇。

　　事后看來，福特當(dāng)時的措施過于優(yōu)柔寡斷。這既有福特自身因素，也有來自外部的制約。從福特方面來說，最初它還是希望通過對現(xiàn)有工廠的改造提高捷豹產(chǎn)能，而英國勞工政策方面的制約也造成了福特騰挪困難的局面。

　　福特圍繞三個基本問題制定了嚴(yán)格的目標(biāo)：對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)；提高生產(chǎn)效率；增強(qiáng)新車型吸引力。為了提高效率，在并入福特兩年之后，即1991年，捷豹裁員4100人，仍保留8000名雇員。2000年，捷豹的一個工廠被關(guān)閉，相關(guān)生產(chǎn)被正式轉(zhuǎn)移到福特原來在英國的黑爾伍德工廠。這座工廠最早于1960年代初由福特汽車公司興建，1963年3月投產(chǎn)，因此也是一座老廠。按照福特的設(shè)想，黑爾伍德廠的產(chǎn)能至少能達(dá)到年產(chǎn)10萬輛。

　　然而，難度超出了福特的想象。2004年第二季度，福特豪華車事業(yè)部虧損3.62億美元，其中僅捷豹就虧損了1.78億美元。福特不得不再次痛下決心。2004年9月，福特宣布準(zhǔn)備關(guān)閉捷豹在考文垂市的布朗斯·萊恩(Browns Lane)生產(chǎn)廠，裁員1100人，相關(guān)的裝配工作轉(zhuǎn)移到捷豹位于伯明翰附近的卡斯特·布隆維奇廠。

　　關(guān)閉布朗斯·萊恩廠還有另外的原因。該廠缺乏某些重要的配備設(shè)施(如沒有噴漆車間)，而且生產(chǎn)效率低下，2000名員工每年僅生產(chǎn)25000輛車，每周只開工3天。

　　相比之下，本田在生產(chǎn)方面明顯勝過一籌。本田斯溫頓廠是一體化生產(chǎn)廠，從發(fā)動機(jī)鑄造和組裝、車身面板的壓制、車身裝配、噴漆，到成品車的組裝及最終的試車，完全都可以在斯溫頓完成。目前，斯溫頓廠已采用本田的最新生產(chǎn)系統(tǒng)，大量使用機(jī)器人以加快生產(chǎn)速度。此外，斯溫頓發(fā)動機(jī)廠還是英國唯一能在同一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)汽油和柴油發(fā)動機(jī)的工廠。

　　當(dāng)然，不可否認(rèn)，多年苦心改造之下，捷豹也取得了一定成效。據(jù)捷豹一位前經(jīng)理說，福特收購3年后，捷豹的生產(chǎn)率提高了35%�，F(xiàn)在，黑爾伍德廠既可生產(chǎn)陸虎也可生產(chǎn)捷豹，捷豹和陸虎還共享某些部件甚至動力傳動系統(tǒng)。不過，這名經(jīng)理也承認(rèn)，在生產(chǎn)效率方面，捷豹與德國豪華車廠相比還相去甚遠(yuǎn)，更不用說與日本汽車公司相比了。

　　品牌迷幻的后果

　　福特最初的設(shè)想是通過提高捷豹的銷量和加強(qiáng)成本控制實現(xiàn)贏利。非常不幸，福特的收購時機(jī)正逢美英豪華車市場衰退。1988年，也就是銷售最好的一年，捷豹在美國賣出了4.9萬輛，1990年降至4.27萬輛，第二年更下滑到2.56萬輛。2007年捷豹在美國的銷量降到歷史最低點——15683輛。而按照福特制定的目標(biāo)，捷豹的年銷量要達(dá)到20萬輛，從而趕上奧迪、寶馬和奔馳�，F(xiàn)實真是跟福特開了個殘酷的玩笑。

　　福特收購捷豹和陸虎主要是看中二者的品牌。但這一點一直備受爭議。盡管捷豹是英國老牌，在部分消費(fèi)群中有一定號召力。不過正如日不落帝國的米字旗一樣，捷豹的輝煌早已成為懷舊者的追憶。

　　1950年代，捷豹曾因其獨特的設(shè)計風(fēng)格而深受喜愛。后來由于質(zhì)量不斷下滑，捷豹的品牌形象受到嚴(yán)重?fù)p害。福特所迷戀只不過是捷豹的舊日幻影——那個已經(jīng)變成歷史符號的高點。陸虎的情況與此類似。陸虎生產(chǎn)了最早的民用全地形效用車，曾被視為世界級的豪華SUV，其旗艦式汽車“陸虎攬勝”甚至成為汽車行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。像捷豹一樣，陸虎的形象也因質(zhì)量和其他問題而大幅下降。1970年代，豐田的陸地巡洋艦超過了陸虎，陸虎的衰落從此開始。在英國，隨著便宜的日本車的出現(xiàn)，陸虎也失去了農(nóng)民的喜愛。以前的大品牌已經(jīng)淪為小品牌，就像被爆炒過的題材股一樣，只受到有戀舊情結(jié)的股民的賞識和象征性持有。

　　捷豹的一大問題是沒有足夠多的市場忠誠者。福特原打算保留捷豹和陸虎的品牌，并通過強(qiáng)化內(nèi)部管理以實現(xiàn)二者的振興。它一直試圖走豪華車大眾化的道路。2001年，捷豹推出入門級的X-Type轎車。這款車的市場售價不足3萬美元，在黑爾伍德工廠生產(chǎn)。但 X-Type卻以失敗告終。盡管它擁有傳統(tǒng)的捷豹風(fēng)格、豪華的配置以及有競爭力的價格，但仍無法實現(xiàn)預(yù)期銷量。這款車以福特蒙迪歐(Mondeo)為藍(lán)本，因此也有人批評它是一款歐洲的福特車，失去了捷豹特色。新車型的失敗讓本就少得可憐的消費(fèi)群的忠誠度快速下降，到2005年，捷豹的忠誠度已由前幾年的85%劇降至38%。

　　捷豹定于2009年推出新款車XJ。這款車將回歸豪華車的傳統(tǒng)，以避免遭到X-type那樣的命運(yùn)。將捷豹的失敗歸咎于豪華車大眾化策略無疑有失偏頗。寶馬公司也正在推行這種戰(zhàn)略，但迄今寶馬還算是比較成功的。

　　顯然，捷豹已經(jīng)進(jìn)入一種死鎖狀態(tài)：一方面，質(zhì)量下滑導(dǎo)致品牌受傷害，而品牌問題又反過來阻礙了質(zhì)量的改進(jìn)及產(chǎn)量的提高……捷豹也認(rèn)識到了自身存在的問題，采取了許多措施來改善品牌形象和提高質(zhì)量，而且一度有明顯成效。2005年，捷豹的黑爾伍德廠還獲得了JD Powe歐洲區(qū)的質(zhì)量金獎。

　　但是，要從原來的“死鎖”狀態(tài)擺脫出來談何容易。正如黃仁宇在《萬歷十五年》中描述的明王朝末期那種“死鎖”狀態(tài)一樣，任何人力都無法改變——“在這個時候，皇帝的勵精圖治或者宴安耽樂，首輔的獨裁或調(diào)和，高級將領(lǐng)的富于創(chuàng)造和習(xí)于茍安，文官的廉潔奉公或者貪污舞弊，思想家的絕對進(jìn)步或者絕對保守，最后的結(jié)果，都是無分善惡，統(tǒng)統(tǒng)不能在事業(yè)上取得有意義的發(fā)展”。捷豹的情況雖不致如此，但十幾年的虧損無疑已經(jīng)證明——任何溫和的改良都無法打破枷鎖了。

　　裁員的無形成本

　　對于捷豹，福特開始顯然有著長期作戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備。一位捷豹負(fù)責(zé)人曾說：“我在福特的老板說，我們用了近40年時間才從收購林肯汽車公司中得到回報。”當(dāng)然，福特未必真的希望等待幾十年時間，不過，它確實明白自己面對的麻煩非朝夕即能解決。

　　按照福特最初制定的目標(biāo)，到2000年捷豹的年產(chǎn)量要超過15萬輛，后來又將目標(biāo)降至10萬輛。除了高昂的制造成本之外，勞工關(guān)系也是一個阻礙。福特剛?cè)胫鲿r，捷豹的工作制度非常落后，比如實行嚴(yán)格的工作分類制以及計件工資制。在實行計件工資制的條件下，工人們只要完成任務(wù)定額就可以提前下班。數(shù)量是第一的，質(zhì)量退居第二。福特入主后，捷豹管理團(tuán)隊與工會達(dá)成協(xié)議，廢除了舊的工資制度。但似乎也僅此而已。

　　相比之下，本田顯得更為靈活。本田在英國共有4000名員工，其中3500人是生產(chǎn)線員工。它從日本派出了大約80名日本籍工程師，主要擔(dān)負(fù)技術(shù)轉(zhuǎn)移的角色。除此之外，本田還有400名臨時員工。這些臨時員工只在增加產(chǎn)量需要或填補(bǔ)正式員工休病假才工作，而且80%都住在斯溫頓周邊不到50公里的地方。斯溫頓廠每周五個工作日，全年約237個工作日，工人每周工作37個小時。在每年暑假和圣誕節(jié)期間，該廠都徹底停工。

　　現(xiàn)在，本田(英國)公司日產(chǎn)量為870輛。共分成3個生產(chǎn)單位。汽車一廠生產(chǎn)本田CR-V4x4和思域5門車輛等，約有2220名員工，每天2班，日產(chǎn)600輛車；汽車二廠有700名員工，每日可生產(chǎn)270輛思域5門車，只有一班，從早上7點到下午3點半或早8點到下午4點半(本田采取這種靈活的上班時間是為了減少當(dāng)?shù)氐缆方煌ǜ叻迤诘慕煌�流�?；第3個廠是發(fā)動機(jī)廠，日產(chǎn)發(fā)動機(jī)1000臺。

　　靈活的生產(chǎn)和用工制度不僅使本田有效地避免了大規(guī)模裁員，也避免了對士氣的傷害。在捷豹，為了控制成本和提高生產(chǎn)效率，福特采取了包括強(qiáng)制裁員、提前退休和自愿離職等多種方式以削減員額。不過由于勞資關(guān)系沒有處理好，雖然有形的人力成本下降了，企業(yè)運(yùn)營的阻力也在無形中增加。最突出的就是消極怠工現(xiàn)象。2001年，捷豹考文垂廠就發(fā)生了這么一件事。當(dāng)時，捷豹為英國女王生產(chǎn)一輛座駕，在最終檢查時，有關(guān)人員發(fā)現(xiàn)，工人在車身空腔內(nèi)塞了一堆色情雜志，并在座位面板背后噴了一個納粹萬字符。盡管這起怠工事件最終并沒有給捷豹造成嚴(yán)重后果，但我們也能從中看出某些問題。早期英國汽車業(yè)的生產(chǎn)線工人怠工現(xiàn)象時有發(fā)生，后來已基本銷聲匿跡。因此，怠工在捷豹的死灰復(fù)燃自然很耐人尋味。福特入主后，某些制度漏洞也助長了對質(zhì)量不負(fù)責(zé)任的態(tài)度。一位退休工人說，任何在生產(chǎn)中有損壞的汽車會被撤下線以便進(jìn)行修補(bǔ)，由于修補(bǔ)工作被看作加班，可以享受3倍工資，因此工人們大都希望能多一些此類“瑕疵車”。

　　相對和諧的勞資關(guān)系以及員工對持續(xù)改進(jìn)技能的掌握，其實是豐田和本田取得成功的最重要因素。本田(英國)公司工人的工資并不算太高(其4000名員工的平均年薪在20000英鎊以下)，但員工忠誠度卻很高。2004年底，在福特宣布關(guān)閉捷豹考文垂廠之后，勞資雙方的沖突達(dá)到了頂峰。這其中當(dāng)然不能完全歸咎于福特，但一些經(jīng)理們指出，在重組捷豹過程中，如果福特能讓員工更多了解和理解管理層的意圖，并充分調(diào)動員工的積極性，讓他們有效參與工廠的合理化調(diào)整過程，捷豹可能會是另外一種結(jié)局。

　　員工缺乏對必要的持續(xù)改進(jìn)技能的掌握，也是捷豹及陸虎生產(chǎn)率提高緩慢的重要原因之一。早在幾年前，福特已經(jīng)意識到這一點。2004年，福特對陸虎與顧客、合作伙伴、供應(yīng)商尤其是員工關(guān)系進(jìn)行了一次評估，并提出要在5年內(nèi)達(dá)到世界級標(biāo)準(zhǔn)。過去幾年，陸虎采取了諸多措施，鼓勵員工拋棄常規(guī)的工作行為，并向生產(chǎn)線員工提供機(jī)會讓他們學(xué)習(xí)更多的改進(jìn)技巧及如何將這些技巧應(yīng)用到工作中。據(jù)悉，陸虎正在與英國一家大學(xué)進(jìn)行合作，對員工進(jìn)行改進(jìn)技能等方面的培訓(xùn)。其最終目的是培養(yǎng)一批有動力的、積極的和有技能的員工，進(jìn)而提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。

　　人的因素是打破“死鎖”狀態(tài)的最重要因素。遺憾的是，福特沒有等到那一天。在支付大約6億美元的退休金負(fù)債后，它終于得以脫身。對于我國眾多試圖通過收購國外品牌進(jìn)行國際擴(kuò)張的企業(yè)來說，福特在捷豹身上的教訓(xùn)很值得深思。 (龔偉同)